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第三节 防御战略
明确的防御战略如果与增加公司竞争优势的进攻战略相结合，就能提高公司所有竞争优势的持久性。防御战略的设想通常是狙击,即首先要防止挑战者着手行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向。防御战略的另一种类型是反应，即当进攻发生后，公司采取反对挑战者的行动。反应旨在降低挑战者对那些已实施步骤的期望。
一、狙击
狙击的成本往往比在挑战开始后投人战斗的成本低。然而，除非公司了解威胁的性质，否则，就不能阻止挑战者。军事战略上的防御格言是，如果在战线四周的任何方向上防御挑战者利用任何武器发动的进攻，那么就要付出非常高的代价。同样的原则可以应用到竞争战略上。公司必须决定哪些竞争者和潜在竞争者是最危险的，它们可能采取哪种行为方式。防御战术只有据此安排才是合适的。方案规划可以成为检验那些可能性的有用方法。
狙击的重要步骤可以概括如下：
1、全面了解现有障碍。公司必须清楚了解当前有什么样的进人和移动障碍、它们形成的特殊原因以及它们可能怎样变化。公司是否受到规模经济保护？这些保护来自哪些价值链？接近销售渠道困难吗？这种困难怎么形成的？哪些是导致别具一格的价值活动？造成公司成本地位和产品别具一格的那些因素怎样才能持久不衰？
现存障碍高度决定了公司受威胁的程度。例如，如果障碍下落，公司为了保护利润率就必须重建障碍或用别的障碍取而代之。特殊障碍的存在还会决定挑战者采用的战略类型．而这类战略恰好落在防御战略可能最有效的范围里。例如，被高销售渠道入口障碍保护的公司更可能碰到企图创造新销售渠道的竞争者而不是侵犯现有渠道的竞争者。相反，没有规模或其它持久成本障碍的公司容易受到小的、总开销低的竞争者攻击，这类竞争者满意于公司的投资收益水平也很低。挑战者总是试图寻找绕过现存障碍的办法或使现存障碍无效的办法。
公司必须对每一障碍的特殊成因有精确的知识，如果它想有效利用这些障碍的话。例如，在住宅覆盖品行业中·公司必须认识到由于高运输成本、生产和销售能力利用的经济性以及产品地区差别等因素的综合影响，该行业的规模经济基本上由地区规模决定。如果覆盖品公司只把该行业的障碍归因于规模障碍的特殊原因，那么它就可能确立错误的防御战略。
2、预见可能的挑战者。公司必须对最可能的挑战者有所预料，无论它们是潜在的进入者还是想改变自己地位的竞争者。了解谁是可能的挑战者对防御投资的集中和投向至关重要。障碍的高度和报复的影响也只是相对于可能的挑战者而言，并不是绝对的。例如，在车用油行业中，卡斯尔、奎克公司和其竞争者面对的潜在进入者是那些石油巨头，考虑到这些巨头拥有的资源、资本、规模之类的障碍的重要性就小多了，而更重要的是一旦有了自主权，这些可能的进入者就会真地进入。
在预见可能的挑战者时，有三个问题要回答：
（1）哪个现有竞争者不满？最可能的挑战者是对自己当前地位不满的现有竞争者。始终没有达到自己目标的竞争者容易有改变自己地位的企图。对竞争者假设、战略和生产能力的评价应当能说明该竞争者是否可能以威胁公司的方式改变自己的地位。好竞争者造成的改变地位威胁不如坏竞争者那样严重。竞争者被另一个公司兼并往往会改变该竞争者的目标并可能创造未来的挑战者。例如，在啤酒行业中，菲利普米勒兼并米勒是安休斯·布什进行侵略性挑战的前兆。
（2）谁是最可能的潜在进入者？确定现有竞争者中谁最可能想改变自己地位并非易事，预见谁是可能的潜在进入者往往更困难。识别潜在进入者的一种方法是把那些进入本产业只表示其现有业务合理延伸的公司挑出来。最常见的潜在进入者可能属于下列类型： ①地处其它地区的区域性竞争者；
②目前尚未在某国营业的外国公司；
③把本产业当作后向或前向一体化目标的公司；
④进人本产业可以使其获得有形联锁影响、无形联锁影响或为其创造封锁地位的公司。
区域性公司经常进入其它地区或走向全国。这已经成了食品行业近来流行的战略。像联合食品公司和黑恩斯公司这样的主要食品公司已经兼并了一些地方性公司以便使它们走向全国。对全球化的产业来说，外国公司进入国内也是常有的事——总部在英国的布思公司在美国抗关节炎药品市场上进攻厄普约翰就是一个当代的例子。
在商业活动中有许多产生有形联锁影响的形式，它们意味着进入某一产业是多样化的途径。应当追踪导致进入产业的潜在联锁影响，以识别合乎逻辑的进入者。例如，进入复印机行业是柯达化学和光学专长的合乎逻辑的延伸，也是松下公司办公自动化战略的合乎逻辑的结果。
识别潜在进入者的主要挑战是要避免落入经验主义的陷饼。许多公司忽视外国公司或多样化经营者这类厉害的潜在竞争者，注意力过分集中在地区性公司或派生公司之类新竞争者的传统来源上。另外，随着产业的演变，最可能的潜在进人者的名单也会变动。
（3）有替代竞争者吗？在某些产业中，替代者可能是最危险的竞争者，并因此而有理由成为防御战略正确的焦点。
3、预测可能的进攻路线。推导狙击战略的第三步是预测可能的进攻路线。公司必须确定向自己地位发动进攻的最好路线，以便把自己的防御投资集中在最易受到打击的地方，每一组管理人员都应当自问：“如果我是竞争者，就我所知的而言，我将怎样向公司发动进攻？”
可能的进攻路线是现在进人或移动障碍的函数，也是这些障碍如何变化的函数。例如，在芥末行业中，格瑞波旁公司已经戏剧性地增加了广告费用，并用别具一格的战略进攻法国的同行。由于法国公司拥有与规模有关的优势，所以这种作法比正面交锋的价格战合理得多。同样的逻辑或许还表明，由于 SCM公司现有销售渠道和商标信誉的原因，该公司的便携式打字机易于受到兄弟公司（Brother）产品的打击，兄弟公司的打字机拥有专用商标并与新的电子技术相结合。美国农用设备公司的小拖拉机比大拖拉机更易受到攻击，因为该公司的美国基地使它们的大拖拉机比日本公司有更大的销量优势。
可能的进攻路线还将反映可能挑战者的假设、战略和生产能力。米勒啤酒公司强调强大的广告和啤酒行业的市场分化，考虑到其无形联锁的影响涉及它的母公司菲利普米勒，这种作法就不足为怪了。考虑到德克萨斯仪器，公司在半导体行业的一贯姿态，该公司对个人计算机打肿脸充胖子式的削价也同样是可以预料的。兼并第二流的竞争者是潜在进入者向公司挑战的常见方式，因此，这种可能性应当总能想到。例如，在卡车行业中，戴姆勒本兹兼并了福雷特莱诺（在该行业中居第六位），沃勒沃兼并了白马达公司的卡车业务（第七位），而雷努特与麦克结成了联盟。
4、选择封锁可能进攻路线的防御战略。有效的狙击要求公司封锁挑战者可能的进攻路线。这就需要选择提高结构障碍或增加可预期报复的防御战术．这种战术应是前述防御战术中成本效益最佳的。防御战术的优化组合因公司而异．并且必须满足前面概述过的标准。例如．如果公司最易于受到专用商标的进攻，那么，它可能不得不向某种专用商标产品投资并显示自己进行价格竞争的意志，此外，防御战术的选择必须指向最可能的挑战者。尤其重要的是防御战术应当反映可能挑战者的实际目标，因此．必须注意挑战者的目标。 5、塑造公司作为顽强防守者的形象。除了投资防御以外，公司必须明白无误地传播自己的防御意图。公司要连续不断地发出自己将进行防守的信号并要谨慎地把自己塑造成自己希望的形象。在市场上的每一个公开声明和行动都要估量，以确定它们将发生的信号。理想的情况是公司能获得普罗科特和甘布勒公司那样的形象。对几乎随便哪一组经理（无论是消费品的，还是非消费品的）进行民意测验都会显示压倒一切的看法，即公司对自己在业务范围内的份额负有完全的防御责任。该公司具有这一形象并非偶然，而是它在很长时期里声明和行动的结果。
6、确立现实的利润预期值。除非公司有现实的利润预期值否则防御战略就不会有效。公司的利润预期值必须反映它拥有的障碍和可以通过防御投资创造的障碍。通常，减少今天的利润率将使公司在未来赚取优厚的利润。
二、反应
如果狙击失败，公司必须决定进攻开始后怎样反击挑战者。狙击不能也不应当试图把进攻的机会减少到零。这样做通常代价太高而且很少能预见到所有可能的挑战。因此，对进攻作出有效且及时的反应是防御战略的重要组成部分。
有效的反应以改变挑战者的期望为基础．我们描述过的整个防御战术武器库都可以用来协助实现这一目的，与特定挑战者的目标、假设和能力较量。例如，通用食品公司的麦氏咖啡商标已经建立了对宝洁公司的牢固、有效的防御，这无疑使后者重新考虑它在咖啡行业中的目标。为了保持地位和证明自己的承诺，通用食品公司已经采用了攻击性定价、广告和商标战等措施。积极的防御使后者确信它经营咖啡的投资赚不到多少利润。
许多重要的原则应当用来指导反应：
l、尽可能早地以某种方式作出反应。公司必须尽可能早地以某种方式对进攻作出反应，因为随着早期目标的实现和递增地进行投资，挑战者的退出障碍和所承担的义务将提高。尽管公司往往没处在能立刻对进攻做出完满反击的地位，但立即作出某种反应对抑制挑战者的期望仍然是重要的。即便只是勉强采取了增加广告之类的行动，这种行动对防止竞争者实现初始目标、防止竞争者得到增加资本投人和提高目标所必需的信心来说仍可能是必不可少的。
2、为尽早发现实际步骤而投资。如果公司有在进人或改变地位过程早期作出反应的优势，那么它就可以在尽早查明挑战者实际步骤方面获得持久优势。这种优势可以借助这样一些活动来加强：
（1）有规律地与原材料供应者、设备供应者和工程公司接触，以了解它们的定货或兴趣；
（2）密切接触广告媒介以查明广告空间的购买情况；
（3）监视贸易展览的出席人数：
（4）有规律地与产业中最危险的买主接触，该买主可能首先被新竞争者接近，或者最容易去寻找其它货源；
（5）监视技术会议、学校和其它可能征招技术人员的地方。
3、使反应以挑战者进攻的理由为基础。公司必须试图了解挑战者为什么进攻，它的目标是什么，并且它所采用的长期战略是什么。对出于绝望的进攻和由母公司对经营单位施加增长压力造成的进攻应有不同的反应。对挑战者的目标和时间表也必须作出评价，因为好的反应要求破坏并最终改变这些目标和时间表。好的反应还应当分析怎样使挑战者的一个步骤有可能适应一个更长期的战略。
4、使挑战者转向并努力制止它们。反应的部分目的即便不是制止挑战者的行动也是要使这些行动威胁更小。使挑战者的战略集中在特定目标上或重新确定目标要比让它取消某个目标更容易。公司必须找到使挑战者以威胁更小的方式实现或部分实现目标的办法，并相应地作出反应。 5、对每个挑战者作出足够严厉的反应。不存在可以对挑战置之不理的情况。必须分析每一个挑战者的动机和能力。即便是弱小的挑战者也有破坏产业结构或伤害好竞争者的潜力。此外，对威胁较小的挑战者作出反应可以向更有威胁的挑战者发出信号。但公司必须同时避免对挑战者反击过度的倾向。反应是要付出代价的，因此必须针对真实的而不是想象的威胁。
6、把反应当作一种获得地位的方法。反应往往可以被用来获赔地位而不仅仅是制止竞争者。强大竞争者之间的战斗往往给弱小竞争者带来比强大竞争者彼此伤害更大的伤害，正像在软饮料和啤酒行业中发生过的情况那样。此外，竞争者在一局部市场上发动进攻可能暴露它在另一局部市场上的脆弱，而这一弱点恰恰是可以利用的。
三、对削价的反应
削价属于反击进攻的最困难方式，因为它在增加价格不可逆螺旋下降的可能性和风险方面能迅速产生效果．因此，在对削价作出反应时，公司必须特别小心。除了前面讨论过的之外，还有另外一些问题可能有助于分析对削价作出的反应：
1、竞争者削价的理由。竞争者可能不必要地削价以增加短期现金收人或把它作为增加份额长期运动的一部分。削价还可能是由于不了解自己的成本并且认为要得到公平收益就得在定价上做文章。然而，更糟的情况是竞争者的削价可能由于它明显地享有更低成本。对削价的正确反应差别很大，它依赖于削价的理由。因此，必须尽可能迅速、准确地诊断出削价的理由。
2、战斗欲望。竞争者削价往往依据这样的假设，即公司不会作攻击性的反抗，只会出于保护利润的愿望维持价格保护伞。因此，如果想把削价限制在一定范围内，早期的积极反应总是必不可少的。反应不必总是相应的削价，但必须与赶走削价者的目的有关。此时，公司必相信有多种动机的削价者对这些非削价反击不会麻木不仁。
3、局部反应。对削价的反应通常可以而且应当局限于特易受攻击的买主或差别最低的产品种类，不应当采取整体的行动。使反应局部化可以降低反应的成本。
4、交叉防守。如果公司立即进攻削价者关键买主或关键产品系列（用价格或其它措施），那么，削价可能受到限制或消除。类似地，如果采用封锁其它产业地位的办法作为反应，有时也能制止削价。这里的原则是向削价者证明它挑起价格战得不偿失。
5、以其它方式削价。为了对削价者作出反应，有时可以通过提供免费服务、折价供应辅助设备或其它方式有效地降低价格，而这些间接方式与削价本身相比是更容易取消的。间接削价还可以更灵活地局部化，并且更不易受到竞争者的竞争。失败的间接削价（打折扣或其它折价方式）可能比降低目录价格更容易在以后取消。
6、创造或利用“特殊”产品。商标战或散装品战（例如，无免费维修）有时比对基本产品系列降价更能有效地实现削价。这种做法向买主提供了低价的特定产品，可又提醒买主公司正常提供的产品要比这些产品好。 |
