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| 水深火热一百天（一位营销经理的亲身体验下） | |||||
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作者：于光栋 人气：303 全球最全的财富中文资源平台 |
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水深火热一百天（一位营销经理的亲身体验） 笔者先前就职于一家山东济南的咨询公司，在徘徊于离开咨询行业还是回到实体销售中时，经朋友推荐来到山东本土一家调味品企业出任营销中心总经理。通过朋友介绍以及到公司后自己的调查目前企业存在以下问题： 一、 企业前期市场状况 2002年开始运作市场，产品仅限于辣酱系列，产品定位也比较模糊。用自己的短处同别人的长处竞争。据了解当时的操盘手也是出自咨询公司，而且是来自北京；写过销售方面的书，可以说借助北京方面的影响此人也小有名气。 开始时市场运作迅速，空中广告拉动；地面人海战术；市场调研公司提供数据支持。全国市场很快展开，最高时销售队伍到达700余人。而最高回款40000000元人民币。支出各项费用已数百万计算，直逼千万费用大关；营销中心也由山东济南迁至北京。随着市场扩大人员的增多，整个营销管理体系出现严重漏洞。销售人员伙同经销商挪用公司款项或干脆收货不付款，造成财务出现严重入不敷出的现象。销售人员也开始人心涣散，接连递交辞职信。队伍散体。市场开始严重萎缩，无奈中营销中心又从北京迁回济南。运作区域市场。实践锁定在2004年8月。 截止到目前笔者接手营销中心，已有三位前任。分别来自两乐公司、咨询公司推荐。山东全省每月的回款也只有二三十万为最多。 二、 笔者诊断 （一） 产品定位存在问题（前文讲过）：企业定位不明确。 辣酱产品，并不是公司的强项，而且产品配方上过于崇尚高科技、科研院校；更加促使口味上不太适合消费者的需求。导致前面铺货后期退货。在鸡精、鸡粉、鸡汁这一领域上有家乐、太太乐，况且这一行业标准还是有太太乐参与制定。下面有豪吉、佳隆、百味佳。形成高不成低不就的局面。恰恰是这样的局面，使得本来应该属于自己企业强市专业产品链，没有突出显示自身的专业与专注。造成市场的被动。 （二） 人员问题 这是每个企业都普遍存在并且关心的一个大众化的问题，就是这样一个问题，在这家公司显的无奈。 前期的销售队伍解体后，公司领导借助一家济南本地的咨询公司（不是笔者所服务过的那家，特此声明）制定出人员本土化，即销售人员大部分从工厂抽调并重点培养。导致销售队伍变成生产队伍，销售人员不懂销售。在这种状况下又推出“百将工程”，借助对外的招聘扩大销售队伍，更加加速销售队伍的人心涣散。（因公司管理体制问题，后面会有叙述。）新招的近百人的队伍最后截止到今天仅剩最后的2人。 存在的问题(表现的问题): 1、 人员严重缺乏销售知识. 2、 近段时间的人员流失,频繁换动导致经销商对公司失去信心.在市场操作过程中配合不积极. 3、 人员机构过于臃肿,造成费用以及资源的浪费. 4、 销售人员心态出现严重问题,对经销商乱承诺,挪用公司费用甚至是盗用.对市场不上心.经常性地在办事处睡觉休息.(不是全部) 5、 营销中心缺少真正懂销售/建设销售队伍/管理队伍/制定一系列相关政策的领头人,造成营销中心实力薄弱/没有权威.销售队伍中作过销售的人员不服从营销中心的领导,我行我素. 6、 公司老总大权一手抓,营销中心总经理无权威,下面队伍越级上报,加重营销中心工作被动. (三) 管理体系以及薪资待遇 1、 管理体系 管理混乱营销中心的人员到市场上去不拜访经销商不走访市场，使得营销中心变成了睁眼瞎。政策执行不到位，以至到后来经销商库存产品积压过期或频临到期;公司老总却说是经销商的实力不够大,政策我们给了还不出货怪不得我们不给他们处理过期货物问题.在笔者走访经销商时,仿佛是所有的经销商统一过口径讲得最多的一句话就是:你们还来呀,快一年了不见你们的人影,我们库里的货怎么办. 销售人员每天在外已经形成将在外军令有所不受的工作氛围，工作懒散，毫无工作动力科言，更不要提工作上的积极性了 2、 营销思路 营销中心的指导作用已不复存在，每一个到市场走访的营销中心人员（包括老总在内）只不过是走马观花，到每个办事处进行一番嘘寒问暖，不到市场上、终端上、经销商处进行走访交谈，只是简单的一样工作还是老总才可以做到的那就是请办事处的经理吃一顿还不包括办事处的销售人员（除办事处经理外其他销售人员根本不在它的眼里）剩下的只有一件事-----那就是走人打道回府。 试想这样的领头人、思路的指引者会把下面的人带成什么样，会有什么样的思路给到队伍呢？ 在这样的大环境下也难怪销售人员会大量流失，剩下的就是得过且过混日子玩了。还有…… 可以用一句话概括：外行领导内行 3、 薪资待遇 可以说是我所经历过的任何一家公司都没有的，包括没有听说过。通信补助每个月在今天的市场经济下竟然有只能报销30元的，销售人员也由每月报销60元的，真是前所未闻。 之所以见上面的话，只有一个目的，那就是一家企业的体制，最高领导者-----企业主的思路、对自己企业的定位决定了他的发展。 再看一下薪资结构： 底薪300+岗位工资+绩效工资（每月发放60%年底发放剩余的40%），底薪300时统一的包括营销总经理以及一切相关人员。 而岗位工资、绩效工资则按考核分数的多少进行发放。最高分数不能超过80分也就局限了岗位工资、绩效工资最高只能拿到他们规定数额的80%，就是这一数字也很少有人拿到。这样的薪资结构销售人员的积极性从何而来。 三、 笔者调整思路 （一） 人员 1、 快速补充有经验的专业销售人员的各市场，建立高效率的销售队伍。 2、 对现有人员进行经销商的管理、渠道建设与管理、终端的建设与管理 等有针对性的 销售知识的补充。 （二） 产品 1、 重新定位 “美味源于专业 营养来自自然” “有一种幸福 相随一生 有一种美味 天天陪伴”全力塑造企业产品的专业性美味 ，把以前的侧重商超改为能够为企业带来利润、能够体现企业优势的餐饮渠道。 2、 产品包装 充分体现出产品的个性化、与众不同。 （三） 销售政策 主攻餐饮终端的产品使用者： 提供 1、 返利政策 2、 俱乐部----展现在山东餐饮行业身份与地位、厨艺交流、 3、对终端的专业媒体的企业、个人专访。 （未完的结局） |
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