其实，传统意义上的业务员的目的是向潜在客户传达所出售产品的价值，进而销售产品。换句话说，业务员的职责就是说明产品或服务的特性和用途。或者用一个通俗的形象化比喻，业务员只不过是“会说话的说明书”。这种观点已经不能适应商业社会发展需求。业务员不应该，而且一定不能仅仅局限于沟通价值， 他们必须创造价值。如果不能通过其产品和服务为客户创造价值，那公司就无法存活。组织中每一项职能，从产品设计到售后服务，必须聚焦于客户的需求。业务员的建设也在其中。因此我认为，在经营之初，组建自己的业务员时，就应该灌输新的理念，让它们接受现代企业营销的理念同时，还接受行业营销的新理念，换一句话说，就是“洗脑”。“洗脑”的内容我个人认为有以下：

一、对客户不要传达价值，要创造价值
一般业务员的传统角色是传达产品或服务的价值，业务员向客户说明产品的不同特性以及如何对客户有用。在过去，这一点很有用，对于客户，业务员是他们别处得不到的信息源。

然而现如今是信息时代了，每一个人现在都能接触到方便易懂的资讯。客户可以查阅报纸，行业杂志，查询互联网等方式获得新信息。工厂企业客户也比以往消息灵通，他们不再坐等供应商告诉他们业内新动向。客户会说，在你们面对我们时，不用提产品信息了，这些我们全都知道。除此之外，你还能为我们做什么?

也许销售员会说：“我的产品比某某品牌的好。”并列举理由若干。但是这一招不灵了。客户对产品质量已经不会单纯凭着业务员的介绍而加强信任了。在今天，每个市场都挤满了竞争者，每一个企业都致力于生产终端产品。结果产品和服务变得商品化了。你的产品可能具有一些让人感兴趣和独特的特征，但竞争产品也一样。因此客户又发话了，丢掉你的产品介绍和销售策略吧，我们对那些没什么印象，你还能为我们做什么?

这个时候你该怎么办？
这时业务员能做的只有一点，即：创造价值。
方法就是如何引导和协助客户最大可能地降低经营成本，获得最大的利润。帮助客户寻找价值并且带领他们获得价值，这等好事，他们还会犹豫或者拒绝吗？

我们的产品定位如何?市场接受度如何？市场支持如何？服务如何？能够在短期内看到怎样的回报？客户在获得金钱的收益同时还能够获得什么？……业务员的目的就是发现这些和其它最适合客户需求的价值创造机会，并且协助他们一一落实，还有什么客户不能够谈成合作的呢？

二、三种销售战略
你的业务员如何能为客户创造价值？首先从价值的标准定义入手：价值＝利益－成本。方程式表明价值可以从两种途径产生：提高产品的利益或降低现行利益的成本。如果你的业务员能够给予客户可以轻松获利的信息，那就提供了超出产品之外的利益，进而提高了价值。如果你的产品通过其他渠道协助销售，则销售职能通过降低成本增加了价值。

不同的客户需求不同类型的价值。有些只关注低成本，有些则需求额外的利益，比如使用产品的技术支持（如工业企业用户）。因此，建立在价值创造基础上的销售战略首先要按其价值需求划分客户。

(一)客户的三种类型：
1、内在价值客户。
这类客户多为修理厂，汽车养护中心等，他们了解产品，知道如何使用，所以不需要业务员的任何额外帮助。对他们来说，所有价值均在产品本身——价值起始和终结于产品。他们需要的就是业务员如何体现让他们挣到可观的金钱利益。

2、外在价值客户。
对这类客户来说，价值不仅仅局限于产品，而在于如何使用产品。这类客户往往是产品使用者，如大工业企业，电厂，钢铁厂，摩托车生产企业，机械设备制造企业等。他们在寻求解决润滑方案及其运用。他们认为这些业务员如果充分理解他们的需求，那么业务员就很有价值。这类客户要求业务员花时间理解他们的需求，并且能够一一为他们兑现，减轻他们的工作过程所担负的责任。

3、战略性价值客户。
这类客户往往就是下线分销商。他们要求的不只是业务员的建议，他们需要借助我们企业的核心竞争能力，比如企业给予他们的支持，以及企业本身或者品牌本身在当地的影响力等。战略性价值客户在寻求一种同等的伙伴关系，通过这种关系双方可以携手发展市场。

(二)三种销售战略
三类客户期望业务员带给他们完全不同的价值。因而满足这些期望需要不同的销售战略和销售技能。

交易型销售：是针对内在价值客户的最好销售战略技能，这些客户把代理企业看作商品，只对产品价格和便利性感兴趣。交易型销售专注于降低成本，即降低交易流程成本并使得交易没有差错。有些品牌在开拓修理厂等客户时往往以赠送修理设备作为筹码，其实也是为客户降低经营成本的一种方案。

顾问型销售：适合外在价值客户，这些客户需要的不只是产品本身，还有一些知识指导服务和其它服务。正如其名称表明的那样，顾问型销售包括对客户的建议，比如帮客户了解他们的问题所在，协助他们解决问题等。壳牌对于电厂油品销售非常成功，在广东95%以上的获利电厂都使用壳牌的产品，为什么？除了它是跨过大牌有实力之外，主要是他们的服务，能够定时为电厂机械检测油品，并且协助他们检修机械，培训指导他们正确使用油品等。

企业型销售：很对战略性价值客户的胃口。在企业型销售中，产品和业务员都是第二位的。客户选择合作不会仅仅因为与业务员的交情，还有产品品牌的影响力以及代理公司的实力和支持等。他们更需要探讨能否长久地合作，这些必须代理企业的老板亲自造访和探讨落实。
下面让我们对这三种战略做更深入的探讨，即由众多品牌代理提供的没有差异的产品，客户已经知道产品是什么以及如何使用，而且商品不是专门定制，那么你能做什么?面对一宗销售交易，我们可以采取4种策略取得成功。

1、交易型销售

①创造新价值
第一种策略是寻找途径让你的产品与竞争对手的产品有区别，并且你的产品比它更有优势，这样就可以避开交易型销售。方法之一是增加特别服务。比如及时送货，提供理想的知识培训，增加产品附加值如赠送礼品等。

②适应交易型销售
你不必非得躲避开交易型销售。在交易型销售中尚有一处环节可以增加价值，即通过降低成本、风险及获得产品或服务的难度来协调交易。如对于某大型客户，完全可以让自己的员工蹲点协销，协助客户向用户推介产品，让他们增强信心同时也减少一个专业推销人员的费用。

③做市场
交易是移动产品的途径。在交易型销售中增加价值的一种创造性途径就是将交易变成一种独立产品。

④退出
有些公司竭尽全力将交易型销售变得有利可图。但在大多数情况下，交易型销售对卖方毫无优势可言。那些能方便地将生意给予竞争方的客户掌握着主动权。有些公司发现最好的策略就是减少损失，重新将其资源聚焦到有更大成功把握的销售情形中去。
2、顾问型销售
在交易型销售中，业务员对客户价值的贡献仅限于提供产品信息和处理订单。

在顾问型销售中，业务员可以通过以下方式为客户价值做出更大的贡献。
——帮助客户以新的或不同的方式了解他们的问题、关心事项、机会。
——向客户展现针对问题的新的或更好的解决方案。
——充当你公司组织中客户的顾问。
顾问型销售需要不同于交易型销售的技能。你的业务员要从阐述产品优势的“发言人”转变成“挖掘者”，即知道如何提问以协助客户挖掘问题和关心事项，创造销售机会。

业务员还必须投入必要的时间和精力理解客户的问题和关心事项。交易型销售的目标就是尽快达成交易。但在顾问型销售中转动太快就会失去创造价值的有利机会。最后，业务员必须准备等待投资回报。在交易型销售中，你马上就能赚到钱。而在顾问型销售中，你要向导致一系列销售的业务关系预先投入时间、精力和资金。你不是在第一次销售中就开始赚钱，而是第4次或第5次。也就是说，对待这类客户我们需要做很多售前服务和售后服务，当然他们的合作也相对比较稳定。
记住：你衡量什么就会得到什么。

业绩衡量常常会阻挡业务员做出必要的时间和精力的先期投入。比如，业务员会匆忙结束一次销售拜访，因为他们的业绩是按其所拜访或接触客户的次数衡量的，或按短期销售结果评估的。如果你用的是交易型业绩评估，你获得的也是交易型销售。

顾问型销售并非每种情形都有效。如果你的产品跟其它的没什么两样，或客户确切知道他们的问题和想要的方案，顾问型销售就不会增加任何价值。关于业务员管理有一个问题须指出，即许多企业发现他们依赖于某些“神通人物”，即那些高薪销售明星，他们有促使顾问型销售成功的客户关系、知识和技能。很多名牌企业会恰当地设置“销售工程师”，就是这个原因。

神通人物的问题是比较稀有和多变无常。就像所有了解自身价值的明星一样，神通人物很容易受到合适价格诱惑跑到竞争者那里，在危难中将你弃之不顾。神通人物的客户关系难以替代，但是如果在你的其它业务员中培育了价值创造能力，你就不用把命运押在神通人物身上。

你可以通过下述途径培养业务员的能力，让他们帮助客户了解他们的需求并找到对策。

——指导和训练
——支持，工具和资讯
——一个引导性的销售过程
换句话说，指导和训练业务员问正确的问题；进入复杂的信息数据库帮助客户寻找方案；把销售过程作为指导，确保客户期望的每一问题都能涉及到。

如果你只对销售过程提供了一间办公室和一部电话，那就只有期望依赖于你的神通人物。但你能做得比这多得多。

3、企业型销售
在交易型销售中，客户直接购买产品；在顾问型销售中，客户除购买产品外，还购买建立在业务员建议基础上的业务关系。

而在企业型销售中，客户购买的是企业的整体价值创造能力。比如，顾问型业务员会与客户交谈，了解其需求，并寻求适当的产品满足其需求。在企业型关系中，客户的主要人物会出场，协商共同发展问题。比如说会探讨局部区域如何销售，如何搞促销，如何将竞争品牌比下去等等。

与交易型或顾问型销售不同，企业型业务关系不在业务员或团队控制之下。这时有更多的各类人员参与其中。比如企业的老板，以及生产企业的营销主管以及市场部人员等。

企业型销售的另一特征是关系中双方公司地位平等。在交易型销售中，供货商地位次要，受其客户的摆布。顾问型业务员受到了更多尊重，但双方还是不平等。在企业型销售中，买卖双方是地位平等的伙伴，共同创造客户价值。

那么，两个伙伴是如何创造价值的呢？简而言之，他们是通过重新设计客户和供货商之间界限创造价值的。客户和供货商间传统的界限是冷冰冰的一堵墙。毕竟两家公司各是各的。一家公司在墙一边所为对另一家来说无足轻重，只要能满足合同要求即可。客户只关心供货商按时交货，而供货商只关心客户按时付款。随这种边界而来的问题是产生了低效率。一些例子如下：

——供货商的销售计划与实际市场不匹配。因而供货商要么多供货了，导致过多库存；要么少供应了，导致销售损失。
——每家公司都有自己的后勤系统，包括独立的但常常重复的文案工作、运输及库存。

——客户自己内部做的一些工作供货商会干得更好。
拆除掉供货商和客户之间的界墙，这些问题均能解决了。比如谈合作之前多做一些市场调研，分析可行性和风险，多考虑方案确保双方利益等。

面对不同的客户有不同的价值需求，会有不同的市场方案，也会由不同的业务员执行。分析好你自己的区域市场，由此你会明白，你到底需要什么样的业务员。

作者：润滑油营销专家，擅长样板市场操作、营销推广。联系电话：13776672070，短信：13002598930， 邮件：[email protected]，[email protected] 润滑油实战网:http://saleroad.teamdo.cn