有人说，胡润的“中国富豪榜”有益的一面是促使中国老百姓们去思索为什么有的人能成功而自己不能，从而努力去学习这些榜样，并努力改变和提高自己，这样整个社会的劳动效率和生产力就会被大大提高。而我同样也在思考，为什么在众多的润滑油经销商之中，有的人会成功，有的人会失败，从而去尝试挖掘一些有共性的成功经验，让更多不成功的经销商悟出一些成功之道。

也许，经销商为什么会成功，应该让已经成功的经销商自己来讲最合适，但在过去的时间里，当笔者象一个媒体记者一样采访某些成功的经销商“你为什么会成功?”之类的问题时，很多经销商说不出个所以然来，这也许是有的老板不愿透露太多的秘密，或不愿诉说过去的艰辛，但作为供应厂商的代表，在同他们长时间的合作和交往中我所观察到的，更多的则是他们自己本身的特质决定了他们的成功，而他们自己并未意识到。而这些特质，也并非是高不可攀的，其实都是些简单的做人做事的方法和道理，对很多正在摸索中的经销商而言，只需要每天都提醒自己做些改变，也许就离成功不太远了。所谓旁观者清，并且能够把全国不同地方不同的人拿来一比较，就清楚一些了。

一、什么是成功的标准
成功的标准有很多，可谓仁者见仁，智者见智，通常人们习惯用营业额来评价。但我想，对于润滑油经销商来说，成功应该是几个方面的综合体：销售量；销售增长率；利润率；人才队伍；管理体系；未来持续发展力。

销量来讲，笔者接触过不少年销售额超过一千万和二千万的经销商，这中间以知名品牌为多，也有一部分非知名品牌的经销商，但在利润率方面，有不少知名品牌的经销商其毛利率低于10%，甚至下探到5-6%，而笔者也见过在广东的某非知名品牌的经销商，平均毛利率达到了30%，而年销售量居然也超过了一千万！

而也有的经销商，虽然销售规模也不小，但每年都是负增长，其人才队伍和管理体系更是落后，对这样的潜在危险如果经销商管理者缺乏远见和创新能力的话，势必要走向消亡。因此，后续发展能力，也是一个重要方面。

二、为何女性更容易成功
从东北到新疆，从山东到广东，从事润滑油行业的都有一批业绩骄人的巾帼女老板。每当我遇到总经理是女性的经销商，总是肃然起敬，因为我所接触过的大多数由女性经营的润滑油经销商，大都是盈利的，并在当地有相当的知名度，而在由男性经营的润滑油经销商中，亏损的比例要大于盈利的。但我所见过的年销售额二千万以上的“顶级”经销商中，男性老板则又占了优势。

为什么女性更易成功？因为女性做市场更加细心，有耐性，更懂得“开源节流”的道理。比如笔者以前曾拜访一家宁夏的经销商，销量不大，但老板颇具北方汉子的豪气，每次都硬要带上几个人到大饭店请我吃饭喝酒，少则几百，多则上千，这样的情形不仅在东北、新疆、山东等北方，而且在南方也屡见不鲜。而笔者曾拜访一家无锡的经销商，每次女老板总是开车带我去吃有着当地风味特色的快餐店，二十元一位。以后我就常拿这个例子开导那些性格豪爽的经销商老板，既要开源，又要节流，而节流不仅仅是请客一项，更要延伸到公司经营中的方方面面，用钱就要用在刀刃上。在精打细算方面女性有着天生的优势，但作为经营者，不足的地方就要向她们学习，因为润滑油本身就是一个需要精耕细作、精打细算的行业。

女性更易成功的另一个因素是细心和耐心。而润滑油市场偏偏就是个需要细心和耐心的市场。即使对一个每月只销售一箱车用油的小门店，女性老板也能与之建立一个良好的关系，客户档案清清楚楚，送货、收账、服务、促销都及时跟进。而男性老板对这些小生意既缺乏细心照顾，又没有耐心跟进，似乎只关心大订单客户，期望最好做个几百大桶的工业油项目大赚一笔。但天下哪有这么容易掉的馅饼，大的做不来，小的不愿做，最后小客户都成为了女性老板的资源，而正是这些众多的小客户组成了大市场。

细心和耐心不仅反映在对客户上，还反映在公司管理和经营战略上。女性老板常常在对人、财、物的管理方面无微不至，对销售队伍既用心栽培，又奖罚分明，将人性化和制度化结合在一起，在财务方面则精打细算，一分钱能当成二分钱花，在库存和订货方面计划周全，精确度高，并且在刚开始运作生意的时候，即使不赚钱，也能做到少亏或不亏，这样，她们可以在市场开发阶段顶住亏大于盈的压力而坚持下去，随着一年两年之后销售量的增长而开始盈利，这就是女性与生俱来的耐心。而很多男性老板们，总是期望两三个月之后便要赚钱，如果不赚钱，或者因为无计划的高额成本而出现较大亏损，于是“当机立断”转变经营方向，但经过了数年改变了无数次方向后发现总是不能赚钱，总是又回到了起跑线上，于是“市场难做”、“做得太晚了”、“润滑油市场不赚钱”成了最容易找的借口。殊不知在润滑油行业里任何成功的经销商，都不是一朝一夕实现成功的，都要经历一个“亏损¾-持平¾-盈利”的漫长发展时期，但成功者和他人的区别在于坚持，更在于能够将亏损降到最低限度，而且在公司经营战略上不走太多的弯路，因此使这一个成长阶段相对缩短，而较快地进入稳定盈利的阶段。

三、做一个海纳百川的老板，千万别固执
作为厂商代表，在所打过交道的经销商老板中，各种类型的人都有，我始终相信，像我们这样代表某一石油公司的销售人员，不仅仅是供应商的角色，更重要的应是经销商业务咨询顾问的角色，或者从更高层次上说是一名医生，责任是解决经销商本身或公司经营所出现的各种疑难杂症，以确保经销商公司的健康发展。因此，一个高明的石油公司代表，应该有能力准确地发现经销商自身存在的制约其成功的问题症结所在，并能够提供切实可行的解决方案。

我经常和一些正在处于业务探索阶段的经销商讲，公司经营的任何问题，总是能找到办法来解决的，而最难以克服和最让人头疼的不是老板的知识、水平和能力的不足，而是固执的头脑，那种只习惯于自我的传统思维而对外来思想予以排斥的习惯。对一个非常成功的商人，也许他的固执是基于对自己经营水平的自信，但如果是一个总是处于惨淡经营状况下的商人的固执，也许就可以称作顽固了。

和各类经销商打的交道多了，我发现一个规律，越是公司经营成功的商人，就越善于听取和吸纳别人的意见，所谓海纳百川，成功之道。我以前曾经同浙江的一个润滑油生意已经很成功的老板商谈润滑油的代理，他非常认真地听我所讲的润滑油经营思路，并拿出本子不断记录，对于赞同的地方，他不时举出一些实例来认同我的说法，对于不认同的地方，他也拿出一些例子来同我讨论，那场会谈非常的顺畅并导致了后来合作协议的签订，从他那里我感到受益非浅，也感觉到他也在吸取我的经验，并深深地感到了我所要销售的对象本身就是一个非常高明的销售人员，这正应了在外企所普遍推崇的“聆听 ¾ 销售人员的最佳销售技巧”。

但另一类的经销商就没有这样容易打交道了，那就是具有固执头脑的经销商。奇怪的是，那些固执的老板们他们的公司要么是正在生存线上苦苦挣扎，要么就是小富即安而沾沾自喜，同他们的交流就像一场心理战，有时候会有对牛弹琴的感觉，最后身心俱疲。这类经销商，有的是非常自信，即使失败也相信不是自己的问题，并总能找到理由如“竞争太激烈了”、“当前市场不景气”、“当地市场情况特殊，同外地不一样”等等，当我给他准备了一场培训课程，或一个管理方案，可能会得到回应“那没用的”，或者干脆没有任何反应，让你不知道他在想什么。还有的经销商无论你说什么，他总当是你用来赚他的订单和货款的说辞而从心理上抗拒。

我相信，市场、机会、竞争、成功以及失败，对每个经销商都是公平的，从经营方向和市场目标这一类的战略问题到管理、营销方面的战术问题，是有着科学规律可以遵循的。成功的经销商肯定是聪明的，其实是聪明在善于学习，并及时总结自己和他人的经验并不断改进。作为经销商的上游，石油公司可以提供来自全国各地的不同经验，并提供来自外企在经营理念和管理运作方面的经验，必定有其可取之处。只有在经营思想方面海纳百川的经销商老板，才能够突破自己有限的知识和经验禁锢，才能在未来的激烈竞争中胜出。

四、要选择好合作伙伴
经销商既然是经销，就必然要选择所合作的厂家和品牌。选择哪一个厂家和品牌来合作才能成功，其实没有定论，有的经销商自始至终经营知名品牌产品，而有的经销商就喜欢经营非知名品牌的产品，不一而论，无论是经营哪类品牌，都有成功或失败的例子。从一个较为客观的角度来讲，各有各的难处，各有各的利益。无论选择任何品牌和产品，首先产品质量是最基本的，润滑油是个技术比较成熟的产品，除了一些根本不具备技术条件的私营调油厂之外，国内外大型的或者是专业的制造商的产品我认为都是可以信赖的。

然而，虽然市场上质量可靠的品牌为数不少，但并非都能在竞争中取得其相应的市场份额，有不少来自于国际的很好的品牌，起初雄心勃勃地进入中国市场，不出几年严重亏损，逐渐销声匿迹而退出中国市场。因此，国际石油公司在中国市场的成功关键，除了产品质量好以外，还有两个关键的因素：正确的经营战略＋强有力的执行能力。

正确的经营战略，取决于石油公司对中国润滑油宏观市场以及微观市场的深入理解，对竞争态势的正确认识，以及对自身优势特点的善加利用，从而做出的既适合市场需求又能发挥自身优势的经营决策。而强大的执行能力，关键则在于人才，在于石油公司所聘用的职业经理人及其营销团队的市场开拓和业务管理能力。

因此对于经销商而言，选择怎样的合作伙伴，不是看该石油公司目前规模有多大，而要看产品质量、市场战略、人员水平等方面，曾有不少经销商所经营的品牌本身不错，但其代理业务可能就垮在该石油公司派来的素质较低的销售人员手中。

作者：润滑油营销专家，擅长样板市场操作、营销推广。邮件：[email protected]，[email protected] 润滑油实战网:http://saleroad.teamdo.c