我读了梅明平先生的《十大步骤防窜货》这篇文章。我个人认为，作者的所谓防窜货的十招，有下列的不足之处
　　1， 没有系统分析窜货的根源，经销商为什么要窜货，销售员为什么会帮助经销商窜货。
　　2， 中国现有市场流通结构对窜货有什么样的影响，在这种市场状态下，适当的窜货对一家公司的销售额有什么样的影响，是否有利呢？
　　3， 作者的十大防窜货步骤是建立在一个企业管理者主观想象的基础上，制定的防窜货手段，没有顾及市场本身的规律。
　　每一个快速消费品企业，都特别注意防止窜货。我认为，首先，企业要分析窜货的根本原因：窜货市场机理是什么？窜货的根本诱因是什么？只有充分了解这个市场，才能从制定销售战略的时候就开始预防市场窜货的可能，但这是一个极其复杂的课题。作者的十大步骤，是建立在战术基础上地方法，治标不治本。都是以提高成本，降低销量目标为前提的。短期内，可能会有一定的效果。但企业并没有从根本上解决问题，市场本身对窜货的诱因还继续存在，经销商在利益驱导下仍然会创造新的办法去窜货，销售员也会铤而走险。从长期看，在上述窜货与反窜货的过程中，企业不知不觉的提高了经营成本，降低了雇主对员工的要求（因为减少了销量指标），最终导致企业产品的竞争力下降（因为成本提高，价格相对较贵），企业人力资源竞争力下降（因为目标容易完成，不用太努力去工作），最终导致销量下降，市场占有率的下降。有时产品的销量并没有下降，反而增长，但市场占有率下降了。这是一个很容易被企业忽视，但又非常危险的信号。一些著名全球性快速消费品公司，非常注重市场占有率这个指标。作者的十大步骤在使用各种方法限制销量，限制配额的时候，应该注意市场占有率的变化。当企业提高自身成本，降低自身产品竞争力的时候，往往必然会造成市场占有率的降低。但有时，短期内销售量的稳定和市场容量的增加掩盖了市场占有率降低带来的危险，使企业在麻痹中被淘汰出市场。
　　中国的市场是一个发展极不成熟的市场，是一个发展极不均衡的市场，是一个非常复杂的市场，同时也是一个市场容量巨大的市场。即使像雀巢，达能，宝洁，联合利华，高露洁这样的跨国企业巨头，对中国市场的复杂情况也是一筹莫展，没有什么妙药良方来防止窜货，但是这些企业也只是适当使用了作者的防窜货的方法。我想这些企业当然是有能力想出和作者一样地各种各样的方法来防止窜货，但是并没有充分的去使用这些方法。我想这完全是出于成本、效率和竞争力的考虑而权衡这些方法的利弊，适当的使用这些方法来治标。而对于治本，更多的是从制定市场战略和销售战略的高度来减少窜货。
　　作者的十大步骤，对于企业来说，有利有弊。好处吗，我就不再多说了，作者已经阐述的很清楚了。我要说的是这些方法的弊端，供企业参考，以便企业在选用这些方法是权衡利弊，适当选用。
　　1. 组织架构—成立督察部。其弊端就是成本增加。同时督察部人员的工作效率也不一定能令企业满意。据本人了解，消费品行业的这些巨头很少有建立督察部的。供应商和经销商是平等的商业合作关系，无论是哪一方都无权管理对方的。最多是供应商认为经销商窜货，违反和约了。要么终止合同，要么打官司确定谁来承担违约责任。其他的行为都是无意义或违法的，但无论打官司还是终止合同都是供应商不能接受的。在买方市场里供应商是处于劣势的，所以我认为这个方法只能用来监督供应商销售人员的促销费用使用情况。可是，对于促销费用地使用，督察部的人可以说是跟本不能控制的，也起不到任何监督作用的。稍有销售经验的人都知道，他自己的促销费用是怎样使用的，当然也知道怎样对付公司的检查的。