湖南省某地级市亨利经销商代理统一食品公司品牌已有近十年历史，然而其业绩从94年每月180万元的业绩，一路走低，滑到2002年的每月业绩不足70万，公司百思不得其解，多次调换精兵强将，也于事无补，经过一番实地考察，终于得出结论：经销商依旧停留在“坐商”的经营理念上，又因为缺乏现代管理与营销知识，对在新市场执行营销动作感觉有点力不从心，不仅贻误厂家的许多战机，也严重制约了厂家的市场拓展目标实现的进程。
　　对于经销商的改造已是当务之急，换经销商吧，一是难以找到合适的人选，再者，厂商之间合作了这么多年，说换就换，容易导致矛盾极端化。另一方面，不少厂家纷纷抛开经销商自建网络进行终端营销，但终端营销需要庞大的网络和强大的管理能力作后盾，而且通过“成本—效益”分析，营业所至少要有每月150万的销量才可维持正常运营，自建营业所尚为时过早。
　　统一公司最终决定对亨利经销商改造为辅销所，顾名思义，即辅助经销商销售的营业所，总公司投入一部分资源，与经销商的人力、物力、财力等资源经过重新整合后，形成一个有机的整体。它能将传统经销商在资金、物流、以及他们在市场网络中的优势与厂家在管理与营销方面的优势相结合，以充分发挥各自原有的优势，并且弥补双方的不足之处。　
　　从经销商向辅销所转型
　　辅销所主要设有行销推广、销售业务、财务三大职能部门，并给予骨干人员支援，而经销商负责物流的部分，整体运作上，由经销商出资，经销商的人员整合到各部门中，共同负责该区的业务。
　　辅销所的设立，首先遇到的一个问题是到底该由谁来主持大局，辅销所形式上作为一个独立的利润中心，其主管的职位需要当事人能精通管理、营销以及掌握一定的财务知识，这正是大多传统经销商难以胜任的，所以往往是由公司派遣骨干人员来掌舵。辅销所主管负责日常事务的管理，与经销商一起在执行公司的大政方针的基础上，结合当地市场情况，共同商讨市场拓展战略和竞争策略，为防止多头指挥，经销商一般不参加日常的事务管理，只对日常管理工作实行参谋职权，以免让业务人员无所适从。
　　经销商在辅销所主要行使参谋与监督职能，大大削弱了经销商对厂家的威胁，自然避免经销商“客大欺主”的现象，辅销所在很大程度上对经销商的行为进行了监督与约束，在维护价格体系时，辅销所会更多的依据公司的市场战略或竞争策略来进行价格调整，绝不会象经销商有时为追求短期利益，那样一意孤行，随心所欲地提价或降价。这样也就能维持整体价盘的稳定。辅销所的利益目标是实现公司的总体战略目标，考虑问题从大局出发，对于区域性的问题能更好的协调，基本上可杜绝跨区域窜货事件发生，相反还可以与周边地区联盟，对于货源紧缺，滞销等问题可更有效地在区域间通过调货协调解决；也可共同采取些促销推广活动，扩大影响力，有效开发潜在市场。
　　以前经销商对于市场反馈资讯的传达，是通过当地业务代表从管理基层向高层逐层进行汇报，沟通链过长，一方面，容易导致信息失真；另一方面，常常因报告流程过长而耽误时间，贻误战机。而现在设立辅销所后，辅销所主管可直接向中高管理层汇报，沟通效率提高了，对市场的反应也就显得更为敏锐。
　　经销商对于厂家出人力，拿资源为他赚钱，满心欢喜，但也有所顾虑，自己没了实权，被厂家架空，又怎么确保自己的利益呢？
　　首先，在辅销所内部，在各部门或关键部门布置双方的人马，尤其在财务部门，由经销商和厂家的工作人员组成，责权分离，以形成相互制衡、互相制约、互相监督的格局，防止会计工作舞弊，损害某一方的利益，以维护厂商双方的利益。