“走什么渠道？”“渠道成本和渠道层级如何？”是我们经常谈及的话题；倾销、窜货，渠道产出效率也是我们时常遇到和讨论的渠道难题。由中可见渠道规划的重要性。
　　但在另一方面，许多企业却仍身陷在对渠道规划事先重视不足，规划不充分、不合理的问题之中。如，其中的直接表象就是：对顾客的消费行为研究不够，在没几个人买的终端被撤柜，而发生高频率消费的场所又时常出现断货；目光都盯在“掌控”终端和经销商身上，对如何运用二批力量降低物流配送成本，减少铺货、补货病症，进行深度渗透行动迟缓；由于对经销商的规划不合理，甚至使已存在的经销商体系和渠道政策，成为了直接造成砸价、窜货等渠道乱象的市场价构性和政策性病因；由于迷糊于从经销商由上至下开始进行渠道规划，造成现有经销商的渠道运做能力根本就无法按时、按质、按量、按策略覆盖到那些能产生销售的地方……
　　有感于渠道规划的重要性和其中所存在的复杂及严重问题，本文所探讨的就是如何进行终端商、二批商、经销商、渠道政策、渠道动态调整等渠道规划的问题。不过，作者在此贪叙述之便，首先开始探讨的将是有关经销商规划的几个话题。
　　是先做区域性的强势品牌，还是要在广域的市场长线作战
　　与此相对应的是，是先在自己的大本营、是先在选定的样板市场，是先在某个大区市场的一个相对较小的区域，还是一下子就在自己所欲进入的所有目标区域市场、大区市场寻找“借力修渠”的合作伙伴？
　　这个问题看似简单，但在实际中，不少的企业都会在上面犯难。如天乐公司是一家投资2000多万元刚刚进入小食品的企业，其产销的品牌也自然是不知名的小品牌。但在产品上市前期，公司总经理和销售部经理就上述问题之争，也是在大会小会上扯过若干次。总经理认为：自己产品的高利润能够满足经销商“惟利是图”的胃口，不妨用相对大的利润在全国各主要省市“招贤纳亲”，将产品迅速推向全国；而销售部经理则认为：应该先在本土市场打基础、做样板，有了一定的资金和经验积累之后，更能找到和自己携手共进的经销商，确保成功率。否则的话，凭我们现在的实力、一堆折页、海报和广告笔，很难引起一些条件较好的经销商重视，即使最后大家成一家人了，它们也很难把我们的产品当一回事。
　　经过民主再集中，天乐公司后来采取了一个折中的办法，先在一个大区市场的东西两个重点城市铺开。但接下来的事实是：东边的大经销商铺货不积极，促销不配合，西边相对较小的经销商人力资源、网络基础等等有限，市场又打不开。因为有限营销资源的稀释和浪费，最后连身后的大本营也大受影响。
　　通过以上案例不难看出，天乐公司之所以会在先做小还是先做大上交学费，这是和一个企业的决策机制及其决策层的经营理念、市场意识有着深切的关系的。那之于我们，又如何在这种情况下进行渠道之经销商的规划呢？
　　一、如果你企业实力有限，市场推广支持薄弱，根本还谈不上什么品牌影响力，就应该一心一意的对一个经销商做好市场督导和服务，就应该集中资源着力一个点打造市场。
　　这个点既可能是你的大本营，也可能是你选择的一个消费能力现实、需求成型，而竞争又较为薄弱的市场，如从江苏一个地级市场起步的脑白金，就是一个典型的例子。
　　但是，如果是后者的话，你所选择的个市，一定要注意它向周边辐射的能力和它的样板性特征。也就是说，当你今后向外扩散的时候，这个市场的操作经验要具有一定的借鉴性，它同时也能方便你成片区的、更快速的进行周边市场的招商，及其启动和服务（不排除物流配送的可能）周边市场。
　　这个过程对一个新企业，或者是对一个弱势品牌向省外市场、大区外市场进军，俱适用。
　　二、如果你经营的是一个创新性极强，而知识产权保护又不到位，行业进入门槛又较低的一个产品（这可能对应你就某个产品短平快的操作思路），再或者说，你有足够的实力拉动市场消费，这个时候，你也不要回避考虑较快速启动更广域的市场，和对应市场的经销商结成亲家。
　　当然，出于增加拓市成功率的考虑：在此过程中你需要注意两点：
　　1、如果你无法应付广域市场中的消费拉动成本，你就难以离开人海战术和倒做渠道的市场启动方式，以解决经销商对一个弱势产品主动走货不积极及相关的老大难问题。
　　2、要争取有人呆在经销商的左右，落实人力、配送、铺货、理补货和有限宣传促销活动的执行。当然，其中少不了协商、沟通和强力的督导。
是农村包围城市，还是由城市向农村辐射
　　在娃哈哈刚刚推出非常可乐的时候，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言，但现在的事实是，非常可乐已经占到了碳酸饮料市场11%的市场份额。
　　分析非常可乐的成功，原因所在主要在于两点：其一，非常可乐进入的是可口、百事一向忽视的弱势领地，即农村市场；其二，非常可乐从农村包围城市，有力的借用了娃哈哈在广袤的二、三级市场所苦心经验多年的强势销售通路。
　　敌之虚我之实，敌之短我之长。结合娃哈哈非常可乐避开强势对手锋芒另走市场的经历，我们对农村与城市市场的取舍，往往基于的就是对扬长避短和乘虚而入的考虑。
　　与此相应：如果你的目标消费群并非是高知、高收入群体；如果你的对手主要就拥挤在城市市场，并对农村市场实际重视和辐射渗透不够；如果你的产品定位未能与这些对手形成差异，并不具备重新区隔消费空间的能力；如果的营销资源还没有强大到能与广大的对手在品牌意识强、信息爆炸、营销干扰过多的城市消费市场一较长短，从农村包围城市就应该是你需要考虑的。
　　在这种情况下，你不但要培育起自己在二、三级市场的经销商网络，而且，即使是在这些市场和一些中心城市，你所选择的经销商可能都很难与批发市场中的商家脱离关系。也就是说，其中的许多经销商，都是从传统的批发商转型而来的，它们往往都具有很强的分销能力和向地县级、乡镇级市场辐射渗透的能力。
　　但需要你注意的是，这种类型的经销商，无论其是“坐” 多还是“行”多，通常也都是窜货的毒瘤。为此，你的各种扣点返利措施，一定要多以销售过程为依据，而少倚重销售结果；一定要完善自己治理窜货、低价冲量等行为的防范和处理措施，并从渠道管理人员、销售人员到经销商都要强化监管和制度的执行。
　　围绕对手薄弱的地方寻找经销商及其开展更多的针对性营销动作，是势单力薄者重要的长硬“翅膀”的法则。但还需要明确的一点是，从农村包围城市之“包围”，更多的是集中在对企业实力、获利能力、市场实操经验的淬炼与充实，它通常都难以具备从中心城市辐射农村而成长起来的品牌，所对二、三级市场的消费受众产生的品牌影响力。既是说，这样的品牌往往带有较为明显的城乡特色局限性。如非常可乐同样也存在这样的情况。
　　不过，你如果有能力在品牌定位上进行重大的转型和再打造，这种情况也会得到较大的改观。但不论怎么说，进城还是下乡，就如同百猫、黑猫的喻言，对多数企业来讲，“逮着老鼠”更多的积累了资本，抢占了市场份额才是硬道理。
　　是将所有产品品项都交给一个经销商包办，还是把不同产品品项交给同一区域的不同商家分别运做
　　几乎所有的企业都在不断的按不同的原料、配方、口味、包装、大小、价格档次、适应受众等等，推出新的产品品项。在这样的情况下，许多企业就难免不心生如上的困惑，如果再加上原经销商运做的市场一直都是不温不火甚至是颓势多多，“不在一棵树上吊死”的念头就更是难免了。
　　一、将不同品项产品交给不同经销商运做所需考虑的几个原由
　　久美酒业是一家非葡果酒公司，它原本是构筑了一张经销商网络的。可是，根据其以前推出新品项产品的经历，久美酒业发现，由于一两个老品项产品已受市场广泛接受，且价格体系维系尚好，具有较为稳定的销售量与利益的保障，自己的许多经销商对新产品往往都有重视程度不够、积极性不高的毛病。如果，自己再在新品推广奖、宣传促销等方面投入不多，短期内难以启动市场、培育消费的话，这种情况将会表现得更为明显。
　　如何尽量规避这些现象，更好确保新品项产品的成功呢？在一个主要针对夜店的产品构思出来后，久美酒业的销售管理层再一次将这个话题摆上了桌面。最终，它在一些区域市场另找了一些具备较好夜店运做能力的经销商，而这样的能力同时也是自己以前的许多经销商所不具备的。
　　事实上，除了上述有关经销商对新品不重视和渠道优势不适应，这久美酒业另找对象的两个原因之外，还有其它的一些因素，促使着我们不得不如此考虑。如：
　　1、原经销商不认同自己推出新品项的理念，并不看好其前景。
　　2、原经销商不但不重视自己推出的新品项，就是自己的其它产品在原经销商处也处于一个相对受忽略和不被重视的地位。
　　3、原经销商在人力、物流配送及其相关经营管理资源和能力上，本身就存在较大的限制，无法适应运做更多品项的产品。
　　另外，还可能包括原经销商在有关窜货、倾销等守约经营上的好坏，在回款等有关资信问题上的信诺，在营销计划执行能力上的强弱等等若干原因。正是由于这些种种原因，再加上将适合的品项交给合适的经销商运做有利每个具体品项产品渠道产值最大化等因素，我们有时才不得不在是否另找经销商的问题上主动与现实起来。不过，其间也有一些细节不容忽视。
　　二、两个“分家”的细节
　　结合上述内容，你如果需要将不同品项的产品“分家”给不同的经销商运做，有以下几点内容需要注意：
　　1、原则上，交给不同经销商运做的新老品项在同一性别、年龄、收入的目标消费群中尽量少重叠，即使重叠了，新老品项满足与再现的也应该是不同的具体消费需求，如方便面条与方便卷粉的区别。也就是说，在新老经销商间不以同一原料、配方、能效、档次、包装……的产品形成直接竞争。
　　但这并不排除，甲经营乙经销的品项，只不过甲在该品项上仅能享受二级利润回报。
　　2、如果新老品项产品构成一定的直接竞争了，你的“新对象”就要和原经销商之间，尽量在各自主营的渠道间形成区隔，于主要的渠道优势和方向上不构成直接竞争。
　　如，要是你以前的经销商侧重传统及现代零售渠道，那你的新经销商所擅长的领域或许就是餐饮、夜店等渠道，再或者是团购。由此亦可看出，新老经销商如果经营自己彼此构成直接竞争的产品，不排除形成渠道优势互补的情况。
　　这也是许多另找“对象”的企业，将不同品项产品考虑“分家”给不同经销商运做的一个着眼点。但需要切记的一点是，应该防止、避免将同一品项产品（或原料、配方、能效、档次非常相近的产品）“分家”，否则，不论你制定的价格保护、不窜货政策多么的完美，不论你是否将同一区域市场划区而治，都极可能陷入经销商间“窝里斗”扰乱市场秩序、急剧缩短产品生命周期的窘境。
　　事实上，本节内容中的这种按不同品项产品或按经销商的不同渠道优势分而治之的情况，并非仅发生在渠道细分、整合和新品项产品推出的阶段。这些，本文将在后面另行探讨。　
是在同一区域市场选择没有竞品的商家，还是选择拥有强势竞品的商家
　　有无同类产品的销售资历，已经成了许多企业选择经销商的一个参考性条件，不过，尽管如此，多数情况下，一个企业还是不会选择同时经营竞品的商家作为自己的总经销的。与此相应的是，又有众多的企业在通过专卖协议、提供专卖奖等等方式，来维护自己在经销商所经营之品牌体系中的地位，来狙击竞品。
　　但是，这种不找经营竞品的商家做自己经销商的想法，并非是在所有情况下都是适宜的。如在一个产品上市的初期，如果想要它更快的、广域而纵深的切入市场、打开销路，找一些经营强势竞品的商家（其中的一些商家，难免就是强大对手所培育出来的强势渠道商）做自己某些区域的总经销，可能就是一条值得考虑的捷径。下面让我们来看一下霸王洗发水向宝洁“借力修渠”的案例。
　　在1999到2000年间，当时刚刚涉入洗发产品不久的新军---霸王洗发水销售得非常火爆。回看其成为当时广东日化企业老大和某些区域市场领先品牌的过程，其中的一个重要原因就是霸王洗发水所招募的许多经销商都是宝洁的渠道成员。
　　当然，要让这些渠道完善、资金雄厚、理念先进的经销商进入自己的队伍，也并不是一件轻易的事。当初的霸王，首先要保证的就是自己产品品质的优良，让这些宝洁的渠道伙伴认同自己产品的前景，其次要给予这些经销商丰厚的支持和回报。如高出宝洁许多的价差利润，高返利，许诺提供铺底，全力承担终端销售的所有费用等等。正是经过这些努力，日化品分销渠道中的“大腕”们才会对霸王趋之若骛。
　　从以上案例可以看出，尽管寻找经营强势竞品的商家成为自己经销商的做法，是一条实现产品快速上市、打开销路的途径，但是，你在①产品高质能、②利润高回报、③额外促销高刺激、④市场运做高支持、⑤市场监控高能力、⑥营销运做高度规范、⑦经销商资金、库存高周转等方面，同时也是一样都不能少。否则的话，此路对你而言可能就有些难走了。
　　同时，如果你最终“傍上”了这些行业中的分销“大腕”，你也要注意保持渠道政策的均衡性，而不是在不同的经销商间许以不合理的进货折扣、返利等政策。因为渠道政策差异过大，就是造成窜货、低价倾销等渠道乱象的一个重要原因。如，上面的霸王，在其成也快败也快的兴衰史中，就有这个因素记下过沉重的一笔。
　　不过，需要注意的是，你找的“大腕”经销商并非一定就要是强势对手的渠道成员，那些经营强势关联产品、与自己在渠道上高度重叠的经销商，同样可以成为你的选择对象。如，假设你是产销味精的企业，你希望联手的经销商，就可以是那些运做强势酱、醋、鸡精等品牌的商家。
　　需要说明的是，本节中的内容和和选择经销商是唯强最好还是门当户对、规模适应最好，有许多相似之处，为此，本文将不再对后者进行单独阐述。
　　在同一区域市场设多家（通常是两、三家）经销商互相竞争，还是“独此一家，别无分店”？
　　某调味品企业，在贵阳本只有一家一级经销商的，但该企业后来发现，与自己在一个品牌影响力层次，包装不如自己有特色，广告促销活动投入不如自己大的一个竞品，和自己差不多同时进入贵阳市场，同期销售却差不多比自己高出了1/3。经过调查，该企业最终将主要问题落实在了渠道链不健全、网点数量有限、销售资源不足的经销商身上。
　　经过协商，原经销商同意该企业再在贵阳招募一家一级经销商，并协商、限定区域开展销售。销量确实也因此得到了很大的提升。同时，该调味品企业还吸取了贵阳市场之鉴，在初进昆明市场之时，就一并找了两家经销商。但是，砸价窜货抢客户、渠道利润体系越来越不受控制等等问题，也在差不多两个月中就显露无遗了。
　　面对这些严重问题，该企业不得不举刀整治渠道。可怎样整治呢？划渠道？各经销商间的渠道方向一致，呈相互胶着的状态，根本不可行。分品项？自己虽然具有几个系列产品，但一是多能构成竞争，二是这可能导致自己物流配送等成本的直接上升，三是分离了品牌合力，经销商们自己也不愿意。最后经反复思考、多方协商权衡的方案是：以两个月为限在各自片区开展销售竞赛，公平竞争下销售回款少者，或者是销售竞赛中经核实再行倾销窜货者，都将转入二级经销商，受胜出者辖属。
　　结合此案例，可见与前面将不同品项产品交给不同经销商运做不同的是，如果你在同一区域市场选择的是多家经销商，它们运做的往往是同品项的产品，既是说，它们之间是存在直接竞争的。接下来，我们再来总结一下，造成这种情形出现的两个通常成因：
　　其一，一家经销商无法完成销售计划，如果在同一区域内将不同品项划给不同经销商，又会造成物流运输成本、管理成本等等的上升。
　　其二，当初初进一个市场，为了遴选出更适合自己的经销商伙伴，往往就会采取通过两、三个“种子选手”互相竞争的方式来确定最终的当地总经销，而在后来的执行过程中，由于上述等原因，造成了经销商层次得不到及时的规整，形成了多个经销商同级共存的局面。
　　但不论是上述何种成因，都可能成为产生渠道乱象的市场架构性病因。在如此情况下，多家经销商“春秋战国”的局面，就最终将面临如下四种取舍：
　　一、划片区：但由于局限在各个经销商都能到达的势力范围内，仍无法根本性解决问题。
　　二、划渠道：根据各个经销商的渠道优势，在各经销商之间约定甲做A渠道，乙做B渠道，但由于从一开始就缺乏根据不同渠道特长进行经销商招募的规划，在缺少渠道差异性、难以构成事实上的渠道区隔的经销商之间，难以具有可操作性。
　　三、分品项：诚如本文前面相关内容所述一样，所划分的品项之间竞争强度应该越小越好，否则的话就仍然难以脱离窘境。
　　四、让力弱者，销售量、回款、利润等综合贡献指标小者，守约经营、执行、配合能力差者进入更下级渠道体系。
　　从上可以看出，后两点是解决构成直接竞争之经销商乱局的较好办法。但对分品项来说，这也对当事企业提出了一些要求，如，需具有丰富自己产品线和具备产品升级创新的一定能力。
　　事实上，无论做何种形式的经销商规划，出于更好的控制市场局势、促使渠道产出最大化等目的，相当一部分企业所采用的仍然是自营和他营相结合的复合性渠道模式。如自己做一环节的终端，自己做某些更下游商家的直供等等。这显然要求我们根据经销商及其它渠道成员的要约门槛、合作风险、运做实情等等进行适应性、动态性规划和调整。
　　最后，就让我们结合本文内容，总结一下进行渠道规划的基本流程及其原则。下面以图表形式进行表述，并权当本文的结束部分（对于本文中尚未涉及到的地方，笔者将在今后陆续与业界同仁进行交流）。