《夺回失去的订单》续集：上集的主人公程峰在加入桂记之后，为这个玩具加工厂带来了跨国零售企业的大定单。但他的优异表现“逼反”了原来的加工单销售经理，他带着老客户加入了对手的企业，并立刻掀起了价格战。这让桂记再一次陷入了销售危机。
加工单销售经理带单投“敌”
　　圣诞节的前夕，程峰在计算着今年的销售额，在短短的一年内，桂记做了600万的国外直接订单，主要是来自三大买家。600万的大买家订单为桂记带来了150万的利润，基本上和2000多万的加工单利润相近。相比于加工单的8%～15%的利润，程峰的销售额能带来20%～30%的利润，有时甚至超过50%，这个差距主要就是渠道的价值吧。
　　但刚过元旦，主管加工单的销售经理小陈挂职而去。这一年，由于程峰的出色表现，小陈在公司的地位一下降低了。最让他恼火的是，程峰才来一年，所得到的花红远高于他。小陈不止一次被其他玩具厂招揽，他原本希望能在桂记一步一步往上走，但如今，他的前程被程峰挡住了。
　　小陈最终去了一家小型玩具公司，这家专为桂记做加工的小型玩具加工厂出了高薪和20%的分红条件。在经过半个月的准备后，小陈离开了桂记。他带走了所有的客户数据，也就是说，桂记玩具厂将会流失一批加工订单，或是被客户再压价，因为加工业主要就是以价格作为竞争手段的。你有暂时的优势，对手也可以很快跟上你。小陈知道桂记的成本和价格，他只要减价5%左右，就可以将一些加工客户的订单抢走。桂记的毛利已经很低了，再减5%可以说无利可图了，要是再多的话，亏本是肯定的。
　　于是桂记今年的计划一下子面临着重大改变：桂记在今年的上半年，甚至全年都会面临短期的痛——因为开发新的客户可不是几个月的事情。
　　如何与小陈竞争呢？ 唯一的出路只能是差异化。
　　程峰首先想到产品的差异化——玩具加工可以通过不同的模具开发和设计来使客户和消费者难以比较，也使对手难以模仿。但提高模具开发和设计能力可不是一天两天的事，远水救不了近火。
哪个要素能迅速产生差异化？
　　他想起了自己的学长邢华，她刚刚读完MBA学位，最近加入了本地的一家顾问公司，程峰想听听她对于低附加值的加工行业有什么好的建议。
　　“对于加工行业这种附加值低、通路短的运营模式，除了产品，生产能力、质量、价格和快速交货也存在差异化的可能。但生产能力、交货期和价格都是可以量化的，也很容易让对手模仿和跟进。
　　的确，桂记相比于对手的优势主要在于生产能力和质量，但在外包（Outsourcing）日益流行的今天，拥有十台机器的小厂，也有可能和50台机器的大厂有着同样的生产能力，而且，桂记和它的对手一样，没有一家大的OEM客户，最大的一家也只占了生产额的10%而已。
　　“只有质量有些模糊。”邢华提出了一个新的要素，“如果我们在产品质量中加入服务质量（Services Quality），这能使有形的产品质量配上无形的服务质量，难以比较，难以模仿，但客户身在其中能感受到。”学长的思路让程峰大开眼界，明明是很难去动作的产品质量，竟然还要加入无形的服务质量。“既然质量已经是难以捉模了，我们就让它更加不可理喻，在对手找不到的方向去打击他们。”
找出重点客户
　　按照学长的意思，程峰先将客户分成了以下几种（见表１）：

　　第一种客户对于质量要求不高、价格敏感、缺乏增值服务，程峰觉得小陈他们减价3%～5%就可以拉走，这些客户对于桂记的利润贡献不多，程峰将这些客户列为可放弃的客户（D类）。
　　第二种客户对质量的要求不太高，但给予桂记的边际利润不错。他们能给予高价的原因主要有两个：
　　一是订单的金额较少，他们必须付出一个溢价，有些贸易商每单的金额只有区区5000元人民币，桂记要有30%以上的利润才愿意做，这也只是1500元的绝对利润而已；
　　二是他们的供货商选择不多，这些是信息误差所带来的利益。
　　但由于他们对质量的要求不高，小陈减价后还是能带走一部份客户，这类客户程峰列为现金流客户（C类）。
　　第三种客户是对质量要求颇高，但一直压价。他们往往有一个比较大的全年订单，因此在与工厂的谈判中也有更高的地位。这类客户是很具备潜力，同时对桂记的营业额影响很大的一群，桂记将他们列为B类客，具备潜力可发展。
　　最好的客户当然是A类客，价格高，质量要求也高，这给予程峰利润之余，也能提供很多增值服务的空间。
　　“A类和B类将是你们的重点方向，虽然C类客户的表面利润比B类要高，但由于他们的量不大，而且你在增值服务方面能用的手段也有限，他们随时会被小陈带走。D类客户就更不用说，相信你也清楚，价值不大，也最容易给小陈带走。” 邢华的分析一针见血。
　　桂记厂的加工业务所占比例分别为A类客户20%，B类客户46%，C类客户8%，D类客户26%。其利润贡献如表2：