在本篇中我们将首先简析如何在批零环节运用四则基本原则，继而介绍批零环节及市场整体启动的其他两个原则。
一、“3+1”模型
　　批零环节中，由于消费者可以直接与产品“会面”，而使POP暴露率成为一项很重要的指标，特别是在城区的大中型超市中，不存在推荐者群体（部分产品城区中的超市也有营业员担当推荐者角色），“3”个基础终端指标，其实只剩下两个：POP暴露率和指名购买率。
　　近几年来，企业或经销商在超市里派驻促销员的作法很是流行，然而这并不意味着超市中产生了推荐者群体，这由其本身的属性决定：
　　● 通常消费者可识别其促销身份，推荐的可信度相对较低；
　　● 产品促销员或者不可能长期驻留于某个店铺，或者不具备运作的经济性。
　　因此，我们不把促销员划归“推荐者”群体，而归入产品的POP体系。
　　一般而言，醒目、体系化的POP系统（规模化POP运作我们称之为“店面包装”），可以在单个店铺内形成比较浓厚的旺销氛围，否则POP 仅能起到提示产品或促销信息的作用；如果多数重要的店铺均到位地设置了POP系统，就会使之转化为大规模的广告运动，对于塑造产品凌驾于人群之上的旺销氛围和名牌感知很有助益。
　　自动的指名购买机制是市场启动和维护的结果。在市场导入期内，如果要依赖此项指标推动启动进程，则需要在广告、意见领袖的组织上下功夫，此外如果资源、精力许可，启动速度要求较高，可适度直接组织提高指名购买的活动（在规划篇与实施篇中将要介绍的案例即是基于“硬性拉动指名购买”展开启动工作的）。
　　批零环节指名形成指名购买的基本前提是产品口感尚可、产品具备一定的知名度、产品陈列于关键店铺、部分批零店或酒店出现产品畅销。
　　正如上述，大中型超市之外的批零商（主要是门市）绝大多数具备推荐的客观条件。然而，区域不同、销售风格不同造成门市之间推荐能力的巨大差异，这是在组织门市推荐过程中需要特别注意的。
　　在我们研究XX地区市场中，发现其相邻四个县区门市的推荐能力存在着显著差异，其中两个县区的门市上推荐性销售占据70%以上的饮料销量份额，而另外两个县区仅为30%左右（即使有些产品的利润很高）。
　　在深入剖析时发现这种状况是由两种原因形成的：
　　● 历史原因。市场上一直没有主导产品，或消费者的自选意识较强；
　　● 市场上存在强势产品。主导品牌畅销认知度很高，指名购买率极高。
　　门市的推荐者主要是店铺老板。销售能力很强的店铺通常已经经营多年，且业务关系发达，批量购买的客户通常由老板亲自联系或推荐。针对他们，关键是要给予让他们满意的利益水平——物质利益，加上认知利益，适度再追加一些精神利益。
　　畅销认知对于批零环节的销售具有决定性影响，特别是在某产品整体市场的成长很迅速，或主导产品销售惯性很强时，购买或消费通常向极少数品牌极度倾斜。另一方面，持续的高畅销认知对于主导品牌而言，是很强大的市场维护力量，批零商推荐其他产品时往往表现得信心不足，或不敢推荐；对于导入品牌而言，高畅销认知可以有效地激励终端推荐，增加销量的滚动速度。
二、自行启动机制与自行退出机制
　　在尝试单瓶消费奖、批量消费奖（单箱以上）、追加批零进货奖、追加批零返利等驱动“策略”后，批零终端进入运作艰难时期，此种状况由于目前食品市场普遍呈现低份额品牌（我们称之为“杂牌产品”）驳杂、部分区域乡镇流行买断而加剧。
　　在批零环节中，（准）主导品牌的“利润vs份额”矛盾更加突出，如果没有自行退出机制，不仅意味着持续性的亏损经营，产品定位遭到毁坏，而且注定了产品退出市场的结局，只是时间长短要视情况而定，下面举一则例子请您感受“成熟的烦恼”。

　　在区域市场之内阶段性或长期实施集聚化策略，首先是渠道集聚——
　　削减现存渠道结构中无效的层级，这由目前渠道各层利润要求量都在增加和运作中心日益下移的现实决定。普遍存在的无效层级是地区以上（含地区）总经销层和市县市场内的二批层。如果条件具备，企业甚至可以在前期运作中搁置重点市县的所有渠道层，直接运作终端。
　　绝大多数区域的二级商层级日渐衰微，仅在八月节和春节前的特征消费中占据少量份额，有些区域内已形同虚设，我们对此做以下归因：
　　● 白酒淡季越来越长，一年中的大部分时间，白酒的主导终端是酒店，二级商由于资金和历史原因，不具备运作酒店的能力；
　　● 二级商原有的终端下线多为城区及乡镇批零商（含外区）。如今总经销商纷纷直接向终端送货，而且价格较低，二级商的下线渠道成员不断流失。
　　导入期集中运作少量具有策略意义的终端。该类终端应为销量型，或旗舰型网点。所选终端组合，应该具备整体的覆盖能力和销售潜力。
　　重点分配渠道利润。应该根据市场研究的结论，把利润分配给具备“核心推荐者”职能的渠道层级。比如，总经销层在下线中具备很强的驱动力，而且对本产品的注意力很高，就应该分给其更多的渠道利润分配（尽可能避免直接追加加价利润，或者单箱利润）；相反情形，应该把更多的利润分配给终端或保留为企业的运作空间。
　　区域市场内实现集聚的另一个维度是营销沟通集聚。在规划沟通策略之前，要确认核心营销参与群体及其营销特征。例如，消费者在营销过程中占据主动，就需要在规划与运作之前着重研究分析消费者的消费形态与影响方式。
　　规划和实施沟通中，只能把大部分营销资源用于少数关键策略，使之在方式及强度上形成经济规模，其他的针对性策略是辅助与配合。比如，河北的两个酒类买断品牌，一个品牌把运作策略集中于打火机（盒奖）的组织上，深度开发打火机的式样（一位收藏者共收集该品牌的打火机223种）；另一个品牌集中运作人员促销，据称促销队伍庞大至1000余人。这两个品牌如今的年销售额均已逾亿。
四、灵活性与隐蔽性
　　有几个原因要求批零环节运作具备很高的灵活性：批零运作要求适时而动，不同时期的投入方式需要作以区分；此环节的竞争导向更加明显，在既定营销原则的约束下，需要在战术上突出机动灵活；酒店与批零的巨大价格缺口。
　　灵活性运作在份额管理上的涵义与阶段性相似，需要在短期内形成市场高势能，遏制竞争产品的进攻或销售参与者的变节。此外，批零运作另有两个独特的要求——
　　竞争手段与酒店分离。比如，单瓶消费奖应被取消，它对于零批销售（占据批零环节70%以上的销售份额）运作几乎是无效的，消费者对于批量消费奖更加敏感；盒盖费也应该被取消，它在批零环节更没有存在的价值（然而，由于某些企业实施卡式、印章式盒盖费，而且在流入批零环节时没有去除奖励设置，而形成无产出费用）。如果打算从根本上去除价格稳定隐患，就需要使产品包装隔离。

　　提取促销基金，适时组织营销政策与活动。促销基金的构成分为两类：硬性市场启动费用和产品价格之内提取固定比例的营销费用空间。在促销基金的使用上，企业需要拿出原则与制度进行必要的约束，定期的费用审核与重大费用支项审批是必不可少的程序。
　　在隐蔽性问题上，强调对渠道成员采取“负隐蔽”，即除非店铺规模存在较大差异或其他让人信服的原因，针对终端的政策应是相同或相似的，至少应该公平。
　　不同渠道层级之间需要有一定的隐蔽性。比如，即使给予总经销商的利润很高，对于中下级渠道也需要声称“不高”（“太高”会损伤中下级渠道的积极性，威胁渠道稳定；“太低”会失去可信度，使中下级渠道担心受骗），可以明利与返利结合的方式实施（我们在运作中已证实此策略的有效性）。
　　策略需要具备竞争对手学习或模仿的壁垒。准确的市场剖析与洞察是前提条件，很多策略在特定背景下实施才是最有效或经济的。
　　运作周期则是提高向竞争对手溢出的关键之一。周期要尽可能短，在竞争对手尚未觉察或了解清楚时活动已结束。
　　策略应该具备一定的理解难度，有些策略尽管看来简单，其背后却要很深刻的设计思想，如果竞争对手没有完全理解就模仿实施，它就成为陷阱，就像以前我们在菏泽开展的一则导入期终端激励活动，就引来了竞争者的争相效仿，他们或强度太低，没有促销效果，或损失大量企业和总经销利润而最后收场。
　　在企业（目标）实施能力许可时，策略的组织过程应该尽可能复杂一些，这才能从根本上使竞争对手望而却步，即使被模仿，他们出现失误的机率会更高。
　　以下部分介绍两条涉及市场整体启动的营销原则。第一条是交互启动，谈论动态启动传递链规划及实施的简要过程；第二条是“价格趋高”，基于长期培育市场谈论价格定位问题。
五、交互启动
　　这里谈到的交互启动与上篇文章中的启动传递链以及本篇第三节中的集聚化策略存在必然联系，这里作更深一层讨论。
　　所谓交互启动，是阶段性轮替运作几个关键性市场环节，使市场导入过程动态化，加速市场启动的营销方式。
　　一个很流行的启动链假设：
　　先启动酒店，等酒店启动红火后再导入批零，最终启动整体市场。
　　相当多白酒企业和经销商就是受了这种说法的毒害而丧失市场机会且亏损严重。
　　我们认为这个假设隐含以下几个风险：
　　● 产品埋没于竞争：酒店中竞争品牌过多，而且它们中大多采取短期恶性竞争策略。
　　● 规模性沟通上，陷于两难困境：展开规模性宣传，经济性较差，否则难以启动市场。
　　● 没有市场整体旺销氛围的支撑，产品抗风险能力差：产品真正全面旺销依靠普通大众的品牌认知，酒店相互隔离，不具备塑造整体旺销氛围的条件。另外，记住一句经济学名言：“不要把鸡蛋放到一个篮子里” 。
　　● 周期太长：3个月完成产品的尝试与培养部分忠诚已是比较快的速度了，在这么长的时间内，市场格局难免节外生枝。
　　很明显，交叉启动首先要把握首发营销环节。就终端分类而言，如果在以前没有产品销售基础，首发营销环节中至少应包含酒店，这对于塑造产品心理价位会做出相当重要的贡献；如果批零环节在很大程度上由酒店带动，酒店同样要被列入首发环节，否则，批零与酒店的先后启动顺序就不重要了。
　　就区域而言，首发营销环节可以是几个节点型市场（对于地级以上大片区市场而言），区域之内可以为城区或乡镇（如今城区营销难度日益增大，很多企业已经在尝试直接运作乡镇）。就群体细分市场而言，首发环节可能是团购、婚庆或上述的常规终端市场；就价位细分市场而言，首发环节可以是高端市场，抑或中低端市场……
　　上面列举了几种常用的市场分类下可能的首发环节。其实有多少分类与采用哪种分类都不重要，只要这种分类真正具有可运作性，能够有效指导营销实践即可，比如目前几乎所有营销教课书上都要提到的人口统计分类，在现阶段的我国就不具备操作性。
　　在确定首发营销环节之后，需要分析其相互之间的影响深度与广度。比如市场中存在大批消费者自带产品到酒店中消费，那么批零店或团购就可以带动酒店对产品的认知；而在酒店销售一段时间后，又可以对批零店形成显著的直接拉动。我们规划市场之前，需要清晰把握这样的影响传递途径及目标群体规模。

　　接下来，要确定诸营销环节阶段性运作的程度与替换运作的时机。我们提供一个基本检验概念资您决策：产品自主生存能力——如果企业撤出运作资源，产品在该营销环节中的销售成长性与稳定性。可以在正常运作时期内开展此种测试以确定产品是否具备生存能力，比如一段时间特意放松对营销环节中某些部分的管理，观察与统计其销售变化。
　　除此之外，有些时机主要由市场因素所驱使，如淡旺季节、另一营销环节中主要竞争对手出现急剧下滑或某些竞争对手大幅加强营销攻势。
　　做好以上的准备工作，并筹备完善诸营销环节的运作策略和实施资源后，即可开展交互启动了。
六、价格趋高
　　经常有人问我们这样的问题：为什么五粮液、剑南春售价能达百元以上，而且产品供不应求，全兴只能是不到50元的价格，沱牌10元以上的产品在其企业销售份额微不足道？
　　上述的差异的根源是品牌，那么品牌到底是什么？我们对品牌的理解是指名购买率和心理价格，前者解决产品销售量的问题，后者决定产品销售额（一旦品牌定位形成，价格高低就在长期内决定了企业的利润状况）。这是我们提出“价格趋高”原则的重要原因之一。
　　“价格趋高”讲的是产品价格尽可能定位于中高端市场。其中的“高”指的是目标市场中占据30%以上销售额份额的特征价位，而非动辄几百元以上的盲目高价格。
　　此原则首先要求的是坚持。企业必须都抵制住各种诱惑和压力，它们来自于经销商、现存低端化市场结构、生存与成长的需要；企业需要减少战略的随意性变动，关键时候更需要沉着（特别起步阶段收效缓慢，利润微薄）。

　　需要特别强调一点：如果企业意欲形成中高端产品定位，至少在形成可观的区域与份额之前避免多价位系列产品运作，即是要求产品线中的产品项单纯（“少而精”），否则低端同名产品会稀释品牌价值，侵蚀中高端产品份额（可能在品牌形成过程中已经在“侵蚀”了）。
　　低端产品侵蚀品牌价值案例：
　　例1：四川的一名酒由于近几年在北方市场过度运作20元/瓶左右的买断产品，而使其形象产品的价格一路走低。2001年底换包装后的形象产品有一段时间价格接近甚至低于其买断产品，后由于该酒厂限量供应方才改善局面。
　　例2：产于四川的一款买断产品，经过四年大力运作成为全国知名品牌。然而，由于其产品线中价位过于齐全，致使其一星、二星成为主导产品，更高档的产品仅在部分区域偶有销售，目前已基本沦为“低档品”。
　　下面谈一下“价格趋高”原则形成过程中的四项重要工作：
　　产品质量卓越，口感特色显著，并在长期内保持稳定。中高档产品中必须保持相当比例的原汁成份，口感应该有一定的记忆点。此项工作的最低要求是质量和口感可以接受。
　　坚持不懈地开展广告运动，特别是广告量的累积。虽然并非所有中高端产品由广告造就，然而塑造凌驾于人群之上的名牌感是品牌塑造必经途径。
　　适时交互启动酒店与批零环节。一般而言，“价格趋高”原则要求从酒店开始运作，树立价格支撑和忠诚消费，之后在适当的时候运作批零扩大战果。
　　着重组织意见领袖，这是由中高档品消费群体的密集性特征决定的。
作者: 马韶民