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“淡季投广告”和“导入期大量铺货”是我们在与企业接触过程中所听到业务部门反复谈论的两个话题，似乎只有这样做才能保证市场延续或启动。
当然这两种做法都是有一定道理的，然而每一种策略都有其应用的基本环境和前提，否则策略就成“为运作而运作”的借口，而非有效的投资。下面我们逐一谈谈两种策略的效用基础——
淡季投广告，两个最基本的立足点是：淡季需要不断提示渠道与消费者注意该品牌的存在；持续投入广告使之形成积累效果，并可延续至旺季。
仔细分析之下您会发现上述两点都难以成立，首先，目前绝大多数企业尚没有十分充足的广告预算开展“饥饿营销”（使渠道和消费者对某个品牌“饥饿”）。淡季的现实是：渠道与消费者的注意力几乎是全面转向替代品（如白酒VS.啤酒），如果在这个季节开展广告运作，就必须强劲至足以扭转市场的关注方向。
再来看广告的积累效应是否一定会产生。在淡季整个品类销量有限的情况下，单纯的广告运作有如空中楼阁。而且，在没有销量支撑的情况下，广告是孤军奋战，渠道与消费者接受到的诱惑何其之多，在两个月或半年后有谁还可能记得呢？
导入期大量铺货的策略出发点根植于侥幸心理，企业往往这样考虑问题：我同时向100家门市铺货，哪怕其中有10家卖好了，一年不就是几万箱吗？如果准备大规模运作市场，大量铺货是必须的，这样才能迅速形成旺销必需的市场表象；而在其他条件尚不具备，又不准备大举启动的情况下，更多地要依赖店内的推荐，每个区域之内具备这种能力的店为数稀少（门市而言），广泛铺货只可能是扩大滞销面。
上述的讨论只是要说明：企业运作市场中的每一项策略与作法都应符合其产生效果的条件，并策略之间需要环环相扣，这就是我们强调的“适势而动”。
“适势而动”中“势”有时机和场合之意，套句俗语就是“有钢用到刀刃上”和“有的放矢”。说来容易，其实企业营销工作中的不符合时势而“砍偏了”的现象比比皆是，而且一项策略总是要由后面的策略对其修补（企业常听到的词是“遗留问题”）。
“势”的另一层涵义是企业营销工作之间要紧密衔接，势不只是利用季节或市场机会，企业的营销工作就是要一步一步进创造势能，创就营销成功。
提高市场研究与归因能力
归因是要深度把握市场中各种现象背后的作用力，及其相互影响。比如下图中展示的一则常见市场问题：价格下滑，不同的人会对其原因有相异的看法，就拿我们山东一家客户的情况来举例吧——
该企业在地区内共运作了4个县区（A、B、C、D），去年10-12月份这些市场上企业的一种主导产品终端价格全面下滑。在我们研究市场的过程中，发现：C县区的价格下滑关键原因其实不同B、D，C价格下滑主要是由于A的窜货和终端价格竞争；B、D市场并没有外区域窜货，终端价格竞争亦不明显，后来企业一名业务员说到的情况引起了我们的注意：去年9-10月份由于C市场价格下滑致使渠道亏损，销售公司全面调低出厂价。我们顺着这条线，又走访了经销商和终端，原来是经销商害怕区域间窜货，也随着销售公司降价而调低了价格，造成了市场价格下滑。
上例中的归因过程显得有些曲折，其实参透某一市场的整体归因过程还更加复杂和微妙，在这个过程中除了要充分深入市场开展研究外，运用对比、充分性分析和追溯历史是很有必要的。 去年我分析河北北部一种产品启动原因时，就是全部运作上述三种分析方式得出答案的——
当时，首先对该产品的推荐奖、消费奖、广告等营销驱动要素逐一与竞争对手进行对比，都没有找到一组充分要素：推荐奖，市场上所有产品均在5元以上；消费奖，比该产品（折合5元）力度大的竞争品很多（有些高达15元）；广告也无特异之处。
后来在走访一位分销商时，发现：20元细分市场中是这个产品最早把推荐奖定为5元的，当时多数产品都为3元。另外，我们在开展深度访谈时还发现一点：多数高档饭店反映产品刚上市时主要饮用者都是财政局和工商局的人员（很明显这是事先组织意见领袖的结果）。届此，我们对该产品的旺销归因方告一段落。
把握营销关键数据与旺销传递链
在市场筹备与运作之前，需要先找到决定市场旺销的关键环节、营销方式与所需营销强度等营销关键数据。比如我们亲自管理的一个市场上，当初决策启动关键启动要素时，业务会议上大家发言：新品牌和外地人多，需要投入大规模投广告；需要服务员大力推荐，需要高额的推荐奖；所有产品都有打火机，我们不能少了打火机……似乎什么都要投，什么都不能少。
我以市场数据逐个批驳了他们的观点，提出“以核心营销参与者分离店铺，每瓶产品提供费用固定化，服务员主导店只实施浮动型盒盖费，消费者及老板主导店只实施活动型消费奖”的运作思想。业务员们心里没底，董事长保留意见，而事实证明是我正确。
市场筹备前另一项需要明确的事项是把握旺销传递链，即是旺销信息是如何在各个市场环节之间流传的以及流传的效率、条件。针对白酒而言，酒店——批零是业界共识的一种旺销传递链，而其实并不尽然，看看有多少产品在运作酒店，而又有多少从中脱颖而出就能明白此种传递链的失败性。
事实上，在把握传递链时的视角可以放得更广阔一些，不仅要明确各种特征消费之间的传递，在同种特征消费之中如何培养初始购买人群，如何向更广阔的人群扩散亦需要进行深入的研究与把握。例如，在酒店运作方面，我们就提出了率先启动旗舰店的作法——在市区，首先把所有店铺以消费水平分类，再以分销商与消费者的认知划分片区（以路划界者居多），进而评价各个店的片区角色从中选取若干重点店运作即可；在此基础上，向消费水平尚可的店铺增加铺货，进而通过进货奖或订货会向大部分饭店压货。
规划策略与把握策略时机
规划策略有三个重点：
·制订启动策略框架
规划策略的前提是明晰该市场的有效运作策略框架，也就是用一到两句话高度概括对市场启动的工作要求和各部分策略的结合、连接方式，例如，“市场运作分两个步骤：刺激渠道推荐与消费者购买的积极性（部分程度形成争抢），形成支撑启动的初始销量；在产品销量上升之中，乘机向渠道中压货，结合消费奖投入广告，促成大范围旺销。”
·规划分解策略
在这个步骤中需要对策略框架的各个部分分解，提出过程目标，并规划完成这些目标的战术，以下以上例中提到的刺激推荐与购买积极性为例谈谈制定分解策略中需要把握的一些原则——
可以针对各个对象设置营销策略，亦可设置“三合一”策略，使奖励力度集中起来，在推荐者与消费者之间形成争抢。
在设置分解策略时，一个总的检核标准是指名购买率和推荐率（我们在以前的著述强调的“3+1”比率），启动中的几乎所有工作都最终要落实到这两个指标上，比如广告，除了形成产品神秘感和名牌感知外，最主要的结果是促成高的指名购买率，否则广告就没有了效果。在运作前期，与其通过广告等手段“曲线救国”，不如直接设置促销提高这两个指标。 所要提示的是：虽然目前多数品牌并没有很明确地意识到促销的作用在于提高上述两个指标，然而已实际在做了，而由于对其作用认知的模糊造成消费奖与推荐奖的透支，使之已成为业界共同面临的巨额营销成本。因此，我们主张“换一种玩法”，其核心点有两个：
费用集聚。以核心参与者对店铺分类，各类店铺针对核心参与者倾注促销费用，比如老板主导型店铺中，老板返利的数额占促销提取费用的大部分；员工主导型店铺（比如服务员主导型酒店），推荐奖需要至少占到促销费用的80%。
强化提及。为避免产品畅销后费用居高难下的风险，在设置促销方式时，需要尽可能模糊单位分摊的感知，不应该让促销对象明确知道每箱或每盒是XX元（如8元）的促销费用。与此同时，奖项中需要有大奖（如100元），以此作为“牵眼”，保证产品在推荐者或消费者的备选名单中排在前列（畅销品总是推荐者或消费者记得最清晰的品牌）。
·确认、提练连结策略
此步中要重新检查各个已规划营销进程是否对于下一个进程有效和充分。这是因为：每个进程的结果都将作为下个进程的投入与前提，是为以下进程创造势能。
上例中的首期消费奖与消费奖强度与对象准确性是否足够，将影响或决定导入期内目标店铺的初始销量形成结果，如果产品销售上升很慢，向渠道中压货就难以开展，而且在没有终端积极推荐和渠道压货形成的广泛铺货（大范围硬性铺货是很危险的，只有在终端感知产品上升的情况下才能比较经济地吸引足量的渠道注意力），广告投入的效果就要大打折扣。
各阶段策略之间的联结应该是无缝的，即是说在前个进程结果的基础上，稍加引导及补充资源，即可转入下步更宏大的策略，而不是下个进程的主要目的是为了修补上个进程产生的漏洞或问题。以1999年一款产品的推广为例，初期的单位消费奖投入过程（折合40元/箱），导入速度很快，淡季期间不足一个月每个区域都销售5000箱以上，然而旺季来临之时需要投入广告和推荐奖，每箱消费奖的空间必须削减，企业的做事效率“很高”，一周之内把消费奖削减至20元/箱，造成产品迅速转为滞销。
此例中，其实直接削减消费奖就是对上个进程（40元消费奖）的修补，而且修补的方法过于笨拙和僵硬。产品滞销，就是因为当初就没有考虑策略的衔接，巨额消费奖进程把销售势能创造了出来，但为下个进程遗留下“两难选择”所致。
上面介绍的三个方面，其实都非一蹴而就，关键是企业在营销工作中要朝这些方向努力，逐步使整体及每步骤营销工作都在创造和利用营销势能，最终节约、高效地实现成功启动。
作者: 马韶民 |
