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中国商业流通渠道的经销商们受到的经营压力似乎越来越大了：在国内，随着经济和社会的快速发展，生产厂家加强了对零售终端的控制，力争减少销售环节，节省销售费用，使销售渠道向扁平化发展，许多厂家为此自建了庞大的营销网络；大型连锁店不断兴起，而且发展迅速，对行业的控制能力增强，参与并引发以前主要由生产厂家主导的价格竞争，在许多地区，大型连锁店已经占据市场的主要地位，数量众多的小经销商们却处在一种尴尬的境地。在国外，随着中国对外开放商业领域时间的逼近，国际零售巨头如家乐福、沃尔玛都早已虎视眈眈、枕戈待发。
伴随着经营压力的增大，必然是经营风险的加大，尤其是在最缺乏诚信的中国经济转型期间。众多的经销商都遭遇过厂家不兑现其营销政策或奖励政策的情况，为此而发生的法律纠纷亦数不胜数。2002年的“诚信年”并没有让经销商真正清醒过来，在今年上半年的“非典”危机中，我们再次见识到不少经销商因缺乏对风险的正确认识而蒙受巨大损失。或许这次“非典”危机能让我们的经销商真正认识到经营中的风险，并采取相应的、有效的措施来防范经营风险吧。
那么，经销商该如何防范风险呢？笔者根据自己多年来从事营销工作的经验，总结出以下四条措施。
提高自身抗风险能力
中国有句古语：“修身养性平天下”，意思是一个人先要把自己的身心都锻炼好之后，才能谈治理天下，把这句话移植到企业经营中来讲，我觉得比喻成经销商也是非常贴切的。经销商要防范经营中的风险，经营好自己的事业，首要的、也是最关键的就是提高自身抗风险能力。
具体来讲，经销商首先应该加强自身内部的经营管理。大部分经销商都有自己的或大或小的店面或企业（我们暂且以企业来替代，以下同），他们多是在中国经济体制转型期间发展起来的，因而他们自身的知识水平、眼光乃至综合素质都不是很高，甚至可以说是非常落后。他们经营自己的企业，更多的是凭着自己的感觉来做事，而不是依靠一套完善的、系统的管理制度或体系来从事经营。这种经营方式在以前是是没有什么缺陷的，经营风险也不是很大，但市场每天都在变化，现在的市场环境已经与以前有了天壤之别，只凭以前的经验、凭松散的、无序的管理体制是根本不能适应现代社会发展需要的，更不用说发展壮大了。经销商应该加强自身的学习和综合素质的提高，同时更需要将自己企业的管理水平提升一个台阶，只有这样，才可能建好防范风险的第一道“防火墙”。
其次，经销商要保证自己有持续的现金流。持续的、赢利的现金流对于经销商来说意义重大，这是衡量他们企业是否健康、安全经营的一个非常重要的指标。大名鼎鼎的美国“安然”公司就是因为现金链出现故障才引发破产危机；我在营销工作中，也多次遇到由于现金流出现问题而宣布倒闭、破产的连锁企业或经销商企业。2002年，中国家电业内许多经销商出现亏损，很重要的一个原因就是这些经销商盲目从信制造厂家（尤其是部分杂牌制造厂家）的虚幻的年终返利政策，为了年终返利而扔掉了平时经营过程中的毛利。一旦市场或者制造商有变故，厂家营销政策不能兑现，经销商不仅丢掉利润，甚至还会贴老本。所以说，现金流是经销商健康经营的保障。
再次，经销商在关注日常经营毛利的同时，还要尽可能缩短库存周转周期。在商业流通领域，随着市场竞争的加剧，许多生产厂家出台各种优惠“政策”，鼓励经销商打款进货，款打出了，货进了商家库房，但并不是立刻消化（销售），从进货到销售出去，这中间存在一个或长或短的周期。周期越长，说明出货速度慢，资金积压越厉害，经销商的现金越容易短缺，企业经营也会受到很大影响。在每年的旺季前夕，各个生产企业的代表总会千方百计想办法让经销商多打款进货，而每当这个时候，经销商一定要多长个心眼，选择那些知名度高、市场拉力大、销售快、库存周转周期短的产品，这样也就能更好的防范经营风险了。 再其次，经销商要多给自己和自己企业员工充电、培训。许多经销商尽管阅历丰富，但那是在以前那个截然不同的环境中获得的经验，并不能代表适应现代社会。经销商急迫需要给自己补充“营养”；同时，经销商还必须创造更多的机会，让自己的员工得到更好的培训，学到更多的市场营销管理知识，给予他们充分发挥的空间，这样不但“收买”了人心，更因为员工充分施展才华而使得自己的企业得到更佳的业绩，规划更好的发展前景。
最后，经销商在自己能力范围以内，借助各种资源扩大自己的规模优势，向周边地区发展。在富裕的长江三角洲和珠江三角洲一带，众多的私人经销商纷纷在周边地区设立连锁店、特许店、加盟店，拓展自己的势力范围，增加自己同商业零售巨头的竞争实力。浙江许多新兴的家电经销商避开强大的竞争对手的势力范围，将触角伸向周边乡镇市场（中心城市有家电连锁巨头进入，这些家电经销商竞争不过），采取特色经营的方式，确保自己在当地家电市场的地位。事实证明，他们的这一招使对了，现在这些小型连锁家电企业已经成为当地百姓心目中的认可的“家电商场”。这是一种典型的“避实击虚”的营销策略。
选择好的厂家
俗话说的好：“女怕嫁错郎，男怕选错行”，作为下游流通渠道的广大经销商，很显然，他们要想防范经营风险，还必须选择一个好的厂家。
选择强势品牌对经销商来讲至关重要。以空调为例，2002年以前很多商家选择操作杂牌机，由于工厂供货价格低，价格不透明，因而利润空间大，经销商有利可图。但从去年实际操作情况来看，情况发生了很大的变化。由于大品牌大幅调低价格（比如美的，海尔等先后调价），导致行业整体价格水平下降，杂牌机的价格优势逐渐丧失，市场竞争力下降，经销商进货之后非但没有想象中的出货速度，反而形成了很大的商业库存，资金占用庞大，周转不灵。而且，即使是销售出去的产品，质量隐患多，用户纠纷接连不断，售后服务又跟不上，经销商往往得不偿失。更可怕的是行业优胜劣汰加剧，很多小空调厂抱着贸易机会主义的心态做制造，一旦出局或撤退，被套牢的经销商很可能血本无归，经营杂牌机的风险陡增。
“非典”的“适逢其会”，更是给了经营杂牌机的经销商当头一棒。业界最近盛传湖南一经销商包销某杂牌空调1万多套，原本打算狠狠赚一笔，结果碰上“非典”危机，加上长虹在当地实行“仓储直销”，结果产品进了商家库房就出不去了，而且该杂牌厂家现在已经停止空调生产和销售了，所有的责任都将由该经销商独自承担。现在该经销商是欲哭无泪了。
相比之下，大品牌知名度高，市场拉力大，企业综合实力远非杂牌机可比，营销策划系统全面，市场推广环环相扣，操作起来事半功倍，美的、格力、海信等品牌产品甚至不用推介，消费者就踊跃抢购。因此，经销商今年选择品牌已经不能再用以前的简单思维，随便更换一个品牌，而应该及时把握市场脉搏，和一些品牌厂家建立长期合作关系。
选择好的厂家，除了厂家要有好的知名度和美誉度之外，经销商更需要考虑厂家的“诚信”因素，这牵扯到经销商切身利益，所以经销商要真正做到防范经营风险，就必须对厂家的“诚信”考虑周全。
众所周知，行业的游戏规则是厂家制订的，对于绝大部分经销商来讲并不掌握厂商对话的主动权。为了吸引经销商打款提货，生产厂家往往事先承诺高额返利，销售政策却一环紧扣一环，再精明的商家稍有不慎就落入政策陷阱，从此被厂家牵着鼻子走。这种情况不只在家电业内存在，在饮料，食品，保健品，化妆品，日化，IT，软件等领域均是普遍现象。审视一下行业现况，我们会发现，大部分行业的暴利时代早已经结束，生产厂家承诺的优厚条件没有几分可信的。“世界上没有免费的午餐”，往往是工厂承诺的越漂亮，兑现的可能性就越小。要想规避经营风险，经销商必须放平心态，以清醒的头脑来看待生产厂家的营销政策，再从中判断出厂家的“诚信”。选择讲诚信的生产厂家，无疑会大大降低经销商的经营风险。而经销商从事某一行业时间一般是比较长的，只要稍加留心，就可以判断出厂家是否讲“诚信”的了。 实行“捆绑战术”
与厂家结成战略合作伙伴
单是挑选好的厂家对经销商来讲，仍存在很大的经营风险。一是厂家大多可以挑选众多的经销商，对自己可能并不是很重视；二是经销商的力量一般比较薄弱，在扩大规模和拓展势力方面显得“心有余而力不足”；三是新的市场变局逼迫经销商必须谋求得到厂家的支持，共同发展。
这时，经销商为了减少经营风险，就可以采取“捆绑战术”，将生产厂家与自己维系在一起，双方结成战略合作伙伴关系，共同发展壮大。经销商和生产厂家共同承担风险和收益。
要做到这一点，首先就是双方应该有战略上（或营销政策上）的相关认识和协议，厂商之间承诺共同应对市场变化，谋求共同发展，共同繁荣。近年来，激烈竞争的市场现况使的不少厂商在2002年底、2003年初提出“共赢”、“复合营销”、“双赢”的概念，其核心与经销商的“捆绑战术”实质一样，都是为了降低经营风险。这是一个趋势，也是一种有效的防范经营风险的举措，经销商大可充分利用。
其次，在实际营销工作中，经销商应寻求到厂家的合作与支持。在促销活动、新品推广、广告宣传、市场建设等方面厂商之间有很大的合作空间。2001年秋，笔者在贵州参加一次彩电促销活动，当时的经销商非常聪明，提出让厂家在自己的店面举行大型促销活动，厂家直接将彩电拉到现场以厂价销售（事后返1—2个点给经销商），经销商和厂家共同出员工促销，厂家大为乐意，经销商却没承担任何风险，结果证明双方都取得了成功。经销商不但“无本万利”，而且打响了自己的知名度。而在江苏、浙江，许多经销商为厂家做广告、买促销礼品，所需的费用通过财务冲帐来冲掉，厂家减少了这些麻烦事，而经销商却在没有风险的前提下，大幅提升了自己的销量和市场份额。
最后，经销商在扩张、管理过程中，寻求得到厂家的支持。浙北许多兴起的经销商纷纷设立连锁店，在周边城镇实施扩张，但风险较大；此时，许多经销商开始寻求得到生产厂家的支持，比如，有经销商提出，按照长虹“仓储直销”模式在周边城镇拓展势力范围，厂家提供货源、人员以及部分资金，而经销商提供场地、广告、促销员等，利益分享，共谋发展。另外，经销商还可以从生产厂家处得到有关财务管理、人事管理、经营管理、市场营销等方面的知识，从而在经营活动中降低自己的经营风险。宝洁的经销商团体就与宝洁结成了良好的协作关系，经销商由此也降低了自己的经营风险。这些方法都不失为防范风险的好办法。
八方求援 寻求各方支持
作为中国社会、经济中重要的一员，经销商应该习惯于“充分利用一切潜在的和现实的资源为自己谋利益”，尤其是在看重私人感情、具有比较强烈的地方保护色彩的中国市场上，这点尤为重要。 经销商完全可以寻求政府的支持，以此来降低、防范自己的经营风险。中国各地政府的力量是非常强大的，我在绍兴、顺德一带考察时有深刻体会。当地一个新的商场开业，政府专门封锁了一条中心街，用于庆典用；而且组织了舞狮对，腰鼓队，大批学生列队喝彩；主要街道上都是横幅和条幅，而且还挂在了当地另一家主流商场门口。这是在发达的东部地区，而在广大的中西部地区，政府的力量之强大更令人难以置信。经销商一般在当地发展时间较长，有非常广泛的人际关系网络，完全可以利用政府的力量来降低、防范经营中的风险。更何况，中国是个人情社会，地方感情色彩比较浓厚，这虽然不利于市场经济的快速推进，但在现阶段，对经销商群体而言，不失为一个大的优势。
其次，经销商群体可以组成各种类型的商业协会或团体。近年来，中国各种类型的协会组织如雨后春笋般不断涌现，经销商群体也完全可以为了自己的切身成立专门的商业协会。东部沿海地区，许多发达的城镇都开始成立各种形式的商业协会组织，有的规模还比较大。在浙江义乌，家电经销商对某家电企业夸口说自己一年可以销售1万台背投彩电，这几乎相当于是中国一个消费大省一年的背投消费量！为什么经销商敢这么说呢？因为他加入了浙江的一个家电协会组织，而该协会成员甚至包括江苏、安徽、湖北等地的家电经销商。经销商通过成立各种商业协会组织，明确分工，相互协作，共同采购，以整体的力量出现，在一定程度上会弥补他们自身实力薄弱的局面，这也为他们防范经营风险提供了支撑因素。
最后，经销商可以尝试走“多元化”的发展道路，同时经营多个企业的多个产品，这样将经营风险分散到每个企业产品中去，从另外一层意义上来讲，也是一条很好的防范经营风险的措施。
当然，“最佳的防守就是进攻”，经销商如果能“知己知彼”，避开自己的弱点，强化自己的优势，积极主动的迎接市场挑战，则可能取得市场上的佳绩，也是最好的一种防范风险的方法。
作者: 魏明 |
