“只要你想”，这是联想集团2004年极力打造的一句宣传口号。事实上，2004年IT渠道的很多大事都与联想息息相关。不过，从今年发生的种种变化来看，“只要你想”与“没想到”也许仅仅是一线之隔。

　　没想到1、“联想渠道新政”

　　联想渠道的喧哗和骚动，最终在青城山会议中得以拨开疑云。

　　2月18日，联想的组织架构调整终于和2003年第三季度业绩发布一起揭开面纱，联想宣布，调整将采用多种营销方式，将原来7个大区合并为4个区域总部，并下设18个分区，108个网格。

　　不过此项举措却在渠道中引发了较大的争议，联想是不是真的要转向直销？联想的“网格”是不是要抢渠道的客户？联想对渠道的定位到底是什么？……渠道伙伴的问题一个又一个抛向联想。

　　7月10日，第七届“大联想核心顾委会”会议结束后，联想给出了“正版”的渠道策略——整合分销。联想称，这个版本是“全面听取广大渠道商的意见后的最新版本”。联想提出的“整合分销”，就是要细分客户群，针对不同的客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务；针对不同的客户，联想和渠道以及渠道之间将进一步清晰分工，实现优势互补，进而培养各自的核心能力。具体的措施包括：实行分销商分区总经理负责制；明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，减少分销商之间的冲突；建立网格业代和渠道的“锁定关系”，明确职责等。

　　在回答整合营销的举措为何会引发如此大的争议时，联想副总裁陈绍鹏坦承，过去几个月联想的设立“联想网格业务代表”(以下简称网格业代)，由于沟通交流不够，在与渠道伙伴的合作上，的确走过一些弯路。有些网格业代并不是很清楚Marketing(市场人员)与Sales(销售)的角色差别，“用Sales的心态做Marketing的事”。陈绍鹏还举了一些容易引起合作伙伴不满的例子，例如，一些年轻的网格业代到区域市场之后挺激动，觉得自己贴近了客户，客户一问报价，就把原本应该报给渠道伙伴的价格给报了，结果自然引起了混乱。“但要说联想抢了渠道的客户，这绝对是假消息，因为网格业代做了一些工作之后，这个订单还是交给渠道伙伴去做。这个最终的结果却常常被人忽略了。可能由于双方的沟通交流不是特别充分，而引起了一定的矛盾和冲突。”

　　陈绍鹏把出现这种错误归结于前期联想主要把目标对准了内部调整而没有更好地与外界沟通，再加上一些小道消息，使信息发生扭曲。因此，联想虚心接受批评是应该的。

　　当然，在与联想达成了谅解和共识后，更多的分销商开始反省自己。尽管这次联想并没有“革”分销商的“命”，但是分销商也多少感觉到了阵痛和危机。

　　没想到2、“渠道轮回”

　　2004年末，重新回归实达电脑科技担任董事长的贾红兵在谈及实达PC今后的渠道模式时，感叹道：“我们这些年来渠道调整了无数次，可以说，实达PC也被折腾了无数回，现在改来改去，我们还是觉得当初的分销老路最好走。”

　　在国内IT业界，贾红兵甚至被称为见证历史的“活化石”。1984年，当大部分国内IT企业还未诞生的时候，贾红兵就已经开始投身于IT行业从事PC代理业务了。因此，在渠道中摸爬滚打多年的贾红兵嘴里说出这一番话，意义自然大不一样。这么多年经历种种渠道变革之后，实达要重走分销为主的老路，实在让人感慨不已。

　　无独有偶，2004年初，伦飞笔记本授权恒海为全国渠道总代理,正式宣告了伦飞笔记本电脑的重回市场。而在2000年的时候，伦飞也以渠道扁平化的急先锋著称，当时撤销总代，一口气在全国开了20家分公司。如今一番折腾之后，伦飞却重新走回了总代的老路，并尝试多种销售手段。新闻发布会上，伦飞中国区总经理葛三民的一句话颇值得玩味：“伦飞这几年的失误之处恰恰是过分执着于模式的探索上了。我们只重模式，不重时势，哪有不败之理。”

　　“不重模式，只重时势”，这句话其实倒能很好说明分销为主的渠道模式为什么能在2004年受到普遍重视的最关键原因。盘点2004年的渠道大事，影响最大的莫过于联想年初调整渠道架构，提出整合营销的策略，而当时业界最关心的是联想是不是要抛弃渠道，走上直销的道路。现在看来，这样的关注多少有些表错了情。与业界猜疑联想要走直销恰恰相反的是，联想实际上是选择了分销为主的复合渠道模式，用以还击戴尔咄咄逼人的直销凌厉攻势。

　　伦飞再设总代重走分销的老路。

　　没想到3、“唯一总代头衔”

　　与佳杰的合作，也宣告了东芝笔记本告别了独家总代的模式

　　独家总代，这在2004年可能是一个让人又爱又恨的字眼。

　　2月23日，东芝笔记本电脑的总代理体系增加了佳杰科技与翰林汇这两家分销企业的名字。至此，东芝终于打破了神州数码独家代理的窠臼，迎来了渠道的“三国演义”时代。

　　对于这次的代理变化，东芝方面的解释很“官方”：这是市场变化和利益需求的结果。按照东芝笔记本新的渠道策略，东芝高端笔记本依旧由神州数码分销，主流的中档产品由佳杰负责，而翰林汇则负责东芝低端笔记本的分销。

　　到了10月30日，长城电脑于北京召开渠道年会，宣布取消自去年7月1日长城台式机与神州数码签约时定下的独家总代理模式，对渠道体系进行优化调整，并提出长城新建“适应性渠道”的新策略。长城方面解释，此番渠道调整，实为实现全力开拓国内市场的战略目标而主动出击，目标是建设更灵活、更高效、更坚强的渠道体系。

　　在2004年，渠道中经常可以听到的是，某某家又被剥夺了独家总代头衔的消息。在这方面，佳能做得更为彻底，不仅今年正式撤销中恒讯视全国独家总代的职责，而且直接开始对各地代理商进行供货。就连过去并不引人瞩目的迈拓硬盘也通过增加一家总代理的方式，告别独家总代理制。

　　近十年来，厂商的渠道模式大致经历了从线性到非线性的过程，以前从厂商到分销商、经销商再到用户，是一个线性的过程。厂商非常依赖于分销商，而分销商把货卖到哪里去其实厂商并不知道。如今的IT市场已经到了充分竞争的局面，这时厂商的商业模式就是完全以用户为中心了。在此基础上，在执行完厂商进入之初的市场开拓职能后，独家总代理封闭性的先天缺陷就暴露得愈发明显。

　　不过，这也并不意味着只要独家总代一撤销就灵。像东芝笔记本与神州数码的分分合合就很能说明问题。到了7月份，东芝将其高端主流机型M2系列笔记本电脑重新交回神州数码手中之后，神州数码又成为东芝另一主力机型M18系列的国内总代理。至此，前段时间沸沸扬扬的东芝“三分总代”事件最终以神码重获主导权暂时告一段落，这主要还是东芝没有收到当初设三家总代，让销售额上升的预期，个中原因，值得玩味。

　　没想到4、“乡镇之路”

　　联想2999元PC同时也开辟了一个产业竞争的新战场。

　　8月，国内PC市场狼烟再现，这次会战的主战场转移到了小城市和乡镇市场。联想联合AMD、迈拓、精英、唯冠、威盛等厂家，启动了“乡镇电脑普及计划”，针对乡镇家庭及教育市场推出了最低售价仅2999元的“圆梦”系列电脑。联想这一举措不啻于一枚重磅炸弹。

　　8月10日，清华紫光宣布启动PC“千城计划”，要在全国1000个县城建立集销售、培训、服务、增值业务为一体的综合性营销平台。紧接着，方正科技宣布将会加大对中小企业和县级及乡镇市场等五、六级城市渗透的力度。

　　与几年前相比，这可是个翻天覆地的变化。从大城市过度竞争到中等城市激烈交锋，再到今天竞争重心转向县级市场，这个过程真实地反映了中国PC产业的成长。核心城市的市场竞争环境日趋恶劣，价格战愈演愈烈，渠道的利润不断摊薄。为了改善这种情况，厂商们把目光投向了县级市场。平心而论，确实有不少IT厂商，真心希望在县级市场有所作为。不过，现有体系的阻碍、支持不足、管理跟不上等这些因素，也让越来越多的厂商意识到，大举进军这一市场并非想象中那么容易。

　　不过，更多的厂商现在看来，对于进军县级市场持一种观望的态度。一个来自华南地区的品牌电脑负责人说：“我们对此事也会有反应，如果联想低价电脑在县一级的市场卖得好，我们一定要跟上去。毕竟联想是国内IT龙头老大嘛，他的一举一动都会带来波动。目前，我们都在观望联想低价电脑卖得好不好。”

　　平心而论，确实有很多厂商是真心希望能够在县级市场上有所作为的，但是却有可能遭遇种种渠道与服务难题而难以实现。首先是现有体系的阻碍。县市场的特点是广大而分散。厂商不太可能在这一市场上建立自己的分公司或者办事处，那样成本会非常高。所以开拓县级市场的任务就交给区域代理。但区域代理要做这样的角色转变却非常困难。一是开发新的渠道比较困难，二是县级市场的客户成熟度比较低，应用水平比较低，需要培养，提高了销售成本。分散且不稳定的需求让代理商们觉得与投入不成比例，还不如在核心城市打拼来得容易。

　　另外，厂商不得不面对开拓市场的成本问题，售后问题和市场推广费用问题，这些都需要考虑。国内厂商的的售后部门大多建设到地市一级，县、乡等售后工作都需要出差，某业内人士认为一旦乡镇一级销售产品增多，势必将大幅提高售后支出，而低端产品的总体利润本身就低，厂商的售后服务体系将经受一次考验。

　　国内PC厂商在进入县级市场的初期必然会有所斩获，有许多持币待购的消费者期待以久，但县级市场的总体消费水平，消费者的消费意识，二级财政的窘态都是国内PC厂商所必须面对的问题，突破上述瓶颈，县级市场将成为国内PC厂商的一大根据地。一旦市场得以开启，国内市场将迎来第二春。

　　没想到5、“诈骗风波”

　　在中关村，一家企业的倒闭，往往会引发一系列连锁反应

　　在所有没想到之中，这也许是最令人难以想到，也最令人难以接受的。你能想象一个商家去收账，突然发现对方已是人去楼空，那种近乎绝望的感觉吗？

　　7月1日，中关村里传出发生巨额诈骗案的消息，涉及被骗的公司不下十几家，被骗金额多则二三百万元，少则几十万，总金额接近2000万元，事主佳企天创技术有限公司总经理梁戎已经不知去向。两个月后，又爆出中怡阳光这家企业一夕之间，令中关村众多商家多年积累毁于一旦，涉案金额过千万元。

　　而现在佳企天创的合作伙伴最担忧的还不是被佳企天创卷走的财产，而是由资金链断裂带来的上下游连锁反应。根据与佳企天创有密切接触的代理商透露，此次诈骗涉及金额可能在2000万元以上，加上上下游的连锁反应损失，可能至少在5000万元以上。

　　其实，分销领域的风险问题最为严重，尤其是在竞争激烈的IT行业。有时大家为了一张单，争得头破血流，只要把单签下来，就是业绩，很少考虑可能存在的风险，但这往往制造了IT渠道的很多悲剧。如果有严格的IT信用管理，进行事前评估、事中分析和事后监控，即使争单，也可以做到有的放矢。而交易过程中的很多细节可以起到风险警示的作用。

　　佳企天创惊爆的诈骗案，正是发生在分销领域，多家知名IT企业卷入其中。此次幸免其难的某长期合作伙伴的一位业内人士在接受记者采访时说：“佳企天创采取高买低卖的做法，别的商家在与供货商谈判时都会在价格上争执不下，而他们从来都是你报多少他接受多少。同时卖出时，他把税点、返点都扣除后，再降两个百分点。从一般财务角度分析，这完全是亏本的。那么他的利润来自何处？他采取的方式是延期支付，整个过程其实是一场资金链的游戏，最终资金链断裂是必然的。”

　　IT渠道风险屡屡发生，赊销方式遭受质疑，IT信用风险管理被提上日程。事前评估、事中分析、事后监控这种严格的量化管理模式对于渠道风险的降低与控制贡献明显。然而，风险控制与业绩增长的正面冲突，信控部门成本与收益的悄悄较量，又令其前景充满变数。

　　没想到6、“数码渠道搅局者”

　　从2003年开始，IT业内就不断掀起消费类产品即将迎来春天的讨论，而以DV、DC、MP3等为代表的数码产品也确实出现爆发性的增长。在市场前景极其诱人的情况下，北京的安特数码馆、鼎好的数码一条街，沈阳百脑汇数码专区如雨后春笋般应运而生，数码产品的渠道也随之发生了裂变……

　　6月30，伴随着“芯动无限 领先未来”的国美数码再展雄风发布会的召开，国美数码馆在上海、天津、深圳等七个城市同时空降。终于把数码渠道的蜕变引向了又一个高潮。年内建店200家，五年内达到1000家，销量占全国总销量的20%，如果国美真能完成上述这些数字，那么毫无疑问，国美将在未来的数码产品市场呼风唤雨。

　　11月，另一家家电连锁卖场巨头大中电器对其北京的48家店面，进行全面改造，扩大IT数码产品的经营范围，转型3C。北京已有4个店面全部改造完毕，对于中关村的特殊店面，大中已经重新装修，撤消原有电器，全部经营IT数码产品，甚至连名字也变为“大中IT数码专营店”位于北京中关村海龙对面的店面。

　　国美也卖起IT产品，这在2004年并不是个案

　　没想到7、“收购后遗症”

　　联想收购IBM全球PC业务，甲骨文收购仁科，赛门铁克买下Veritas，冠捷收购飞利浦显示器的OEM业务……在业界纷纷讨论谁是这些收购行动中的最大赢家时，却很少考虑这会给渠道带来哪些后遗症。

　　以联想与IBM的合作为例，大家都在谈论谁是此次收购行动的最大赢家，是联想，还是IBM，或是惠普、戴尔。不过，双方近万家经销商在重新整合之后，必然是有人欢喜，有人愁，有人得势，有人出局。

　　我们注意到，在中国市场，很多IBM渠道都采取了迅速甩货，静观其变的方式，而用户对IBM能否继续提供和以往一致的高品质服务的质疑，也让很多代理商面临尴尬，甚至是丢单的危险。

　　一些经销商在接受记者采访时表达了这样的隐忧：“不排除长远的今后，联想取消ThinkPad过去的八大总代，改为区域分销的可能性。”这意味着经销商原先可以在全国任意跨区销售产品的权利将缩减为只允许在本地区销售，经销商因此将会受到极大限制。而18个月后，一旦渠道融合步骤控制失当，则一些IBM代理商有可能选择退出。其中相当部分可能转做服务器、存储、软件或者方案，因为这些才是IBM真正重要的业务单元。

　　联想与IBM双方渠道的出路又在何方？