编者按：将超市当专柜做，将超市当商圈的中心做，这是上海分公司在上海市家电市场竞争中的创新之举，也成为上海分公司业务新的亮点、新的增长点。他们所给予的启示是：在市场竞争中，不能一味地因循守旧，要勇于实践，勇于创新。创新不仅能改变目前被动的局面，更对我们创新思维模式大有裨益。

将超市当专柜做——上海超市操作浅析

车水马龙，商业发达的上海滩，自1996年开始，跨国的零售“巨鳄”们纷份抢滩。不知何时，“中百一店”等传统百货坚如磐石的零售业地位悄悄被“巨鳄”蚕食，家乐福的第一家门店开业更是创下了行业的多项第一。

上海超市业态性质大体上分两大类：第一是以沃尔玛为代表的中央集权制。这样的超市采取的是“营采合一”的采购类型；第二就是以家乐福为代表的分权制。他们所实施的是“营采分离”，采购只负责产品的采购和进场，而各门店有着强大的销售主控权。比如定单的定货权是在门店而不在总部，也就是说总部所开通的我们所做的品项门店不定货，我们也照样无法实现销售。近年来，又新出现了今天介于这两种形式之间的一些连锁超市——他们的总部和门店都有一定的权力，操作起来的复杂性也更大。无论是何种性质，超市经营的主要策略就是通过大宗采购来取得优惠的价格，然后利用自己的渠道以低利润的市场零售价出售。那么低价成了超市的核心，即所谓的薄利多销。

家电产品在超市中的地位也非常重要，但同时又是很矛盾的，首先家电的利润相对于日用百货、杂货和生鲜等类的产品相差甚远，所以超市对家电的经营可谓是即爱又恨。但是随着家电专业连锁的日益强大，“巨鳄”们在家电领域也不得不低下了高傲的头。

2002年，随着我们对超市的重视，针对性的投放专供机型，虽然取得了一点成绩，但给我们带来的却是严重的亏损。在2003年10月之前，我们在超市的销售几乎跌到了谷底，同时各连锁超市的统计也显示家电份额急剧下降，在分公司新领导刘桥明总经理的带领下，我们“超人组”（超市业务员）组织研讨了数个日夜，终于得出结论——将超市当专柜做，将超市当商圈做。

接下来就是紧张有序地围绕中心开展工作。首先是改变客户采购的思维。因为对方往往习惯于过去的固有模式——“特价”。如何让这些采购负责人改变思想是一个工作的前提。于是我们把国庆节在超市开展活动的图片以及利益点进行了编辑，选择了两个重点的渠道商——大润发和易初莲花，对采购进行培训。经过不断的努力，正好对方也在寻求新的方法来增加家电的销量，所以双方很快达成一致。有了客户的支持，我们在个别门店开始了专柜的第一步——形象改造。我们把所有的货架式销售改成了自己的形象专柜，并进行了适合我们品牌风格的布置。同时我们努力争取赢得了总部市场部强有力的支持。一批充满朝气、有着丰富经验的“推广专家”来到分公司，重点就是研讨如何做好超市的推广。大家齐心协力，很快完成了超市专柜形象改造。

在改造专柜的同时，我们也重点对机型结构进行改造。改变了以往超市只卖低价机，而高档机无人问津的局面。分公司刘总特别拿出了29T66HD等几款高清产品作为超市专供机来支持。

适时的结构调整当然少不了对促销员的培训，市场部的“小专家”们对超市系统的促销员进行了轮番培训。这些曾经的销售冠军们对新的产品和新的知识也充满了期待和好奇，有一位在创维已经做了五年在老促销员，她的销售能力非常强，在卖场不仅是冠军，而且常常可以让创维彩电在商场的占有率达70%以上。虽然业绩突出，但她有一个致命伤——卖不了高档机。以前，她习惯于自己的促销方法，和她讲解新知识、新产品比较困难，曾一度出过将创维的“逐行王”说成了“扫行王”的笑话。这次，我们不仅耐心给她讲新知识的好处，而且从实际出发，为她设计了今后一个月的卖机规划，告诉她怎样能让自己的工资突破5000元。有了良好的沟通和激励机制，这位曾经的“扫行王”在新一轮的“会战”中继续着演绎神化般的高占有率，而且高清产品的占有率也提高到15%以上。

通过客户沟通、形象改造、产品结构调整和促销员培训，我们的销售日渐起色，专柜的引进给我们带来了无穷的力量。无数个日夜的研讨会，市场部给我们带来了丰富的促销活动方案。我们把一个个活动方案付诸实施，竟然屡试不爽。大家都忘我地工作，工作的成绩也得到了来自总部和分公司的肯定。这时，我们开始考虑适时进入带动整个商圈的推进活动。

据分析数据显示，上海市区内大约有三十多家大型超市，周边还有国美、永乐、苏宁这样的专业家电连锁，而且凡是开在超市附近的家电商场和家电连锁店，其业绩都高于不在超市附近的门店。这说明了一点，超市是大众消费的中心场所，任何一个去家电连锁买电视的人平时都会去超市购物，不论是老是少，也不论是蓝领还是白领，了解了这一点，我们开始讨论并考虑在处于商圈中心的超市门店内大规模的做展示活动和“体验区”，并且坚持每周搞促销活动，以提升创维品牌在商圈内的地位。

至此，我们开始拉开“将超市当专柜做，将超市当商圈做”的大规模推广活动的序幕。利用先前的一些优势，我们又在各卖场内原有的专柜基础上，增加了第二展示位甚至第三展示位，同时增派人员，增加高档机的上样。在大润发杨浦店，我们和市场部人员搞了会战以来第一次大型户外促销活动。

活动当天，早8：00，当我们还在准备期间，发现我们的竞品XX上海分公司总经理带领着他们的各部门经理、业务员还有市场部人员集体到场开会，制定应对我方的政策。我们的活动居然产生如此效果，考虑到大润发和康佳良好的合作和销售的优势，也不难想象他们为什么会这样做了。果然，到中午时分，康佳到场的临促和业务员对我们开始了阻击，然而，我们的这把火已经燃烧了——无论是现场的诋毁，还是终端的拦截，已经很难抵挡创维的势头。结果是在11月份——上海传统淡季的一个周末，我们在这家商场的占有率首次排名第一并占据绝对优势，当天我们售出彩电50多台，更让大家高兴的是，高清电视的比例竟占到了24%，并且活动当天附近的两个永乐门店也创下了当月销量的新高。一场圆满的促销活动不仅拉开了我们把超市当专柜、当商圈来做的会战序幕，同时也终结了创维在大润发系统始终难以超越康佳的局面。

2002年度，创维在大润发系统回款600多万，2003年度任务800万，实际完成1000万……这一系列数据表明了我们的增长，而结构的改善也很好地体现了我们的产品优势，更为我们带来了难得的优势地位。

将超市当专柜做，将超市当商圈的中心做，这无疑是我们在上海家电市场竞争中新的亮点，同时也是新的经济增长点。

在创维上海分公司的大卖场操作的案例中，让我们看到了一群充满着朝气与思想的销售新锐。他们在纷杂的市场中找寻机会，在现代渠道的变化中抓住了作为制造商的我们所能利用的契机，为销售的增加做出了自己的贡献。

彼得·德鲁克曾经说过，企业只有两件事情——营销和创新。营销本身也是一种创新的实践，尤其对于近年来崛起的现代零售渠道，如何研究它们并最终把握与运用它们，是非常值得探索的。

大卖场（这里需要说明的是，大卖场与超市有着很大的不同，这些不同点在于品类的数目、面积、定位以及地理位置。我相信案例中的‘超市’应该是指大卖场）是现代渠道的一种典型业态，对于它们的研究将有助于我们打开营销创新的思路。在很多人的心目中，大卖场和超市一样，仅仅意味着低价。但是事实并非如此，在这种业态的发祥地美国，WAL-MART与TARGET就有着显著的不同，前者定位大众，而后者则主要针对中产阶级。中国目前的大卖场们虽然差异化程度并不高，但是近几年来与普通超市（超市的典型是联华和华联）的差异日趋明显。大卖场开始越来越多地卖一些原本属于百货商店的商品——电器、中高档化妆品、手机、服装甚至也开始有了些名牌专卖店。所有的迹象都表明，我们有必要把生意从百货商店到大卖场做适当的转移。

创维上海分公司的案例让我想起了欧莱雅中国在2001年开始的渠道创新。在2000年的时候，欧莱雅旗下的美宝莲品牌遇到了前所未有的困局，销售几乎已经到了零增长，甚至有些地区出现倒退。欧莱雅是1997年在中国建立分公司的，在最初的几年，美宝莲的销售渠道几乎都局限在百货商店，虽然在2000年的时候，它已经是百货商店的第一品牌，但是，随着百货商店这种业态的式微，以及这个渠道本身的局限，美宝莲已经无法在这个狭小的空间内再次突破，种种迹象表明，如果在战略上不取得突破，这个品牌将过早地进入衰退期。

创新来自于销售队伍的实践。随着现代渠道的崛起，美宝莲也偶然地进入了一些大卖场，虽然当时还没有很好的陈列模式，也没有积累起足够的大卖场销售经验，但是，在大卖场渠道的业绩，让整个公司看到了新的希望。管理层把这些零星的销售战术进行总结与归纳，制定了适时而变的营销战略：在销售队伍上，划分成了百货商店渠道和大众分销渠道，大众分销渠道的销售队伍承担起了在大卖场乃至更深入的零售网点的分销任务；在Merchandising上，设计出了既符合品牌形象又适合大卖场和深度分销网点的各种陈列货架；在渠道政策上，也设计出了支持发展现代零售渠道和深度分销的一套体系。在随后的2001-2003年，美宝莲品牌每年的增长速度都在50%——120%之间，进入2004，俨然已经是一个不知第二品牌是谁的第一品牌了。

美宝莲的成功是一种把销售战术上升为营销战略的成功。营销的创新，如果不能把它从战术上升到战略的高度，恐怕只能让整个公司充满着游击习气。靠点子与新奇的策划，能造就一时的辉煌，但是造就不了基业长青的企业。

我想我们能从上海的这个案例中想的更远一些。基于现代渠道的发展，有没有必要在全国建立这样的一支Key Account的专门销售队伍？负责市场推广的人员有没有必要专门针对这些渠道设计出能够与之适应的并且又能充分展示品牌形象的展台或者陈列方式？负责市场的人员有没有必要去做这些“商圈”里的市场调查，设计出符合这种商圈的消费者需求的产品？并且，如何与这些零售商达成战略上的共识并与之更好地互相协作？

企业的壮大是基于不断的成功，经验光分享还不够，还要把好的经验转化成企业的战略步骤。这些战略来源于市场与营销一线，并且反哺于市场，形成循环，形成区隔于平庸企业的强大的创新机制，形成纵横市场的强大的营销战略。