世纪之交，美的和格兰仕先后进入对方经营领域，面对面地进行厮杀。本案例可用于动态竞争战略的教学和研究。

格兰仕公司

广东格兰仕（集团）公司以生产羽绒制品起家,1993年进入微波炉,从家电、轻纺等产业多元化走向微波炉小家电生产的专业化，迅速成为微波炉世界的“巨无霸”。依托规模经济、实施低成本战略大幅度降低销售价格。1995年在微波炉市场占有率跃居第一，并保持至今。成为全球最大的家电生产企业之一。总公司面积60万平方米，现有员工11000人，2000年销售收入达到50亿元。产品畅销全球80多个国家和地区，2000年出口创汇2.5亿美元，列中国家电行业前列。

格兰仕集团拥有1500万台微波炉的年产生能力，是目前全球最大的微波炉生产基地。占有全球市场近35%，中国市场近70%的市场份额。格兰仕集团还拥有全球最大的豪华电饭煲生产基地之一，具备1200万个豪华电饭煲年生产能力，市场占有率已经位列国内三甲。

经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产已经高达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。格兰仕成功的发展模式得到上级部门的认可，已被列为广东省83家大企业集团和国家轻工局68家争创国际名牌优势企业等，格兰仕将作为国家重点企业来扶持。该集团以国际领先的技术开发能力和日臻完美的产品服务体系，为社会提供数以千万计的高科技、高品质、高附加值的产品。格兰仕拥有人才、品牌、技术、质量、服务、市场、营销、网络等诸多优势，这些优势将为格兰仕创造多个全球第一的产品，成为国际家电领域的星际航母。格兰仕产品以卓越不凡的产品质量赢得了世界消费者的青睐，因而被世界消费者联盟这一权威组织评为“世界消费者满意企业”，也被《财富》杂志推选为“最受赞赏的企业”。

格兰仕有上百种微波炉品种，有全世界最先进的多系统遥控遥感高智能化微波炉、豪华型“金刚”系列以及“迷你”型微波炉等系列产品。科技含量、性能质量价格比占绝对的比较竞争优势，为格兰仕强行推进货真价实、质优价廉奠定基础。

在稳固国内市场的同时，格兰仕加快了迈向国际市场的步伐。1999年被推举为全国33个重点支持和发展的名牌出口商品生产企业。一些微波炉生产专家在访问格兰仕后，将格兰仕的成功归纳为：规模优势产生采购成本优势；规模优势支持技术进步，又极大地刺激形成成本优势；规模优势衍生专业化优势，进而形成强大的品质优势；规模优势使生产力水平得到提升，尤其是格兰仕的速度是惊人的。

叫板微波炉

1999年9月，美的与日本东芝正式签约，进行“微波炉项目”合作，挑战格兰仕。这个惊人的消息被放在格兰仕董事长兼总经理梁庆德面前的时候，这位被格兰仕人尊称为“德叔”的人表情立刻严肃起来，他似乎早有预感。在每一个格兰仕人眼中，格兰仕的领军人物梁庆德是一个和蔼可亲、令人尊敬的长者；在每一个竞争对手眼中，梁庆德是一个骄勇善战、令人畏惧的统帅；而在每一个中国人的眼中，梁庆德是一个万众仰慕的民族英雄。有人说：“不是‘德叔’拥有了格兰仕，而是格兰仕拥有了‘德叔’”。他为中国家电业守住了民族品牌的一块阵地，取得了巨大的胜利。梁总迅速搜集了业内人士和有关专家对美的此举的看法：

作为全国最大家电生产制造商之一的美的集团宣布全面进军微波炉产业，意味着处于高度垄断的微波炉市场格局即将被打破。美的此次进军微波炉市场，挟日本东芝世界顶尖级技术，目标直指包括最高技术在内的中高档品质变频微波炉，意欲在21世纪的厨房产业中大有作为。据称，美的微波炉项目首期投资即达1000万元以上，预计项目总投资超过1亿元，计划一年内达到50万台生产规模，3年内形成300万台规模生产能力，产品范围涉及到12种规格。此外，总投资100万元的微波炉研究开发中心运用世界最先进的开发软件专攻微波炉的电子开发、电子结构。

有关专家称，由于国内微波炉市场仍以低档产品开发为主，在消费市场日渐成熟的情况下，消费者已开始逃离靠低价倾销、单薄技术构成的微波炉市场，而追求高技术带来的高品质生活。此外，1999年，国内城市市场占有率仅10％、农村市场占有率不足1％的空间，也促使美的加快进入微波炉市场的步伐。目前的微波炉市场垄断局面其实是一种错误表象，高度垄断的市场必孕育着危机。美的凭自己强大实力将使该市场重新充满竞争活力。

问题与机遇

梁总知道，格兰仕面临的问题与机遇又岂只是美的进军微波炉？

1、高成长的微波炉市场
随着人们工作节奏加快、生活质量提高，微波炉以省时、省力、方便、卫生的特点，以及蒸、煮、煎、炸、炖等烹饪方式齐全的优点，走入寻常百姓家的厨房。在西方发达国家，微波炉的家庭普及率高达80％～90％。而在中国，据专家调查表明，1999年35个大中城市平均每百户居民家庭微波炉拥有量仅为13.17台，1998年年底我国大中城市居民微波炉的普及率仅为8.49％，微波炉市场正处于成长发育期，消费需求潜力巨大。

2、竞争日趋激烈
1995年以来，中国大陆微波炉产量持续增长。市场的繁荣引来了众多海外大企业，日本的松下、夏普、日立、三洋和三菱，韩国的三星和ＬＧ，美国的惠而浦、法国的万能等纷纷在华投资设厂，打出自己的品牌。中国大陆微波炉行业前几年有近百家企业生产，但是难以抵挡格兰仕、LG、日立等强势品牌的冲击纷纷下马，到2000年中，仅有30家企业参与市场竞争。截止2000年8月，微波炉行业的品牌集中度已经很高，仅格兰仕一家的年产量就超过500万台，占据了国内全部市场份额的50％。但是，尽管竞争如此惨烈，却并未阻挡住大型家电企业的涉足。美的以其品牌、资金、技术、销售网络等优势进军微波炉市场，必将在竞争激烈的微波炉生产行业引起巨大的震荡。

3、产品品种相对单一
格兰仕的主打产品只有微波炉。而其竞争对手却有多个主打产品。例如，美的除了微波炉，还有空调、洗衣机等（如表1所示）。梁总知道单一产品的企业在规模发展上会有一定局限性，尤其在目前市场状况不是很好的情况下，风险太大。国外大的知名电器企业都具有很长的产品线，并且具有很强的联动性。许多学者都提倡相关多元化。

4、微波炉的利润空间不断下降
微波炉产品于八十年代末进入中国家庭，至今经历了发展、竞争成长和稳定成熟3个阶段。经过从低档机、中档机再到高档机的价格调整和市场整合，整体看来微波炉市场的价格一降再降。动辄千元，百姓望而却步的时代已经过去了，当价格最低降至300多人民币时，微波炉开始走入寻常百姓家。同时微波炉也进入了微利时代。就算是在激烈的竞争中能雄踞一方的“强势群体”也只能图得微利，在整个家电行业中，微波炉的利润率处于中下游水平。据说，在市场上占据两成份额的美的公司去年微波炉的利润空间只在7％；市场占有率近七成的格兰仕公司去年的利润率也只有6％－8％。

5、国际市场的挑战
据统计部门的数字显示，近几年，我国家用电器出口保持了较快的增长速度，其增长幅度远远高出全国外贸出口的平均水平。由此看来，我国的家电业正在努力与世界接轨，并在一定程度上得到了国际市场和同行的认可。而且中国“入世”也会有利于出口市场的扩大。但是，一些市场分析专家坦言，家电业的竞争在新的千年将会更加激烈和残酷。他们认为，国际家电产业未来将呈现三大特点。1）国际家电产业目前已形成一定的格局；2）品牌的集中度越来越高；3）家电价格总体走低，造成该行业利润逐年递减。其中技术是核心、是关键。因此，国内家电巨子要直面这一严峻的挑战。

6、空调市场增长很快，竞争激烈
据调查，空调目前在我国的普及率仅为８％，变频空调不到３％，国内空调的市场占有率还不到３０％。以中国空调业２０％的成长速度计算，中国空调业正要进入高成长期，仍存在巨大的市场潜力。业内专家指出，只要有利可图便会有厂家进入，空调在大家电中又是仅存的沃土，厂家的蜂拥而至应是意料之中，随着更多国内家电巨头的加入，2000年空调价格大战已是烽烟四起，众多消费者持币观望，空调厂家销售遇到了空前阻力。2001年国内空调业的一场大战已是箭在弦上，并且将会空前激烈。不仅是国内各家电巨头，国外品牌伊莱克斯、西门子、飞歌均携多款新品加入战团。面对家电业最后一块肥肉，其技术、资金门槛双低，因此几乎所有数得上名字的家电企业都在生产空调：海尔、美的、格力、春兰、科龙、海信、新飞、长虹、ＴＣＬ、康佳、乐华、小鸭、小天鹅，空调业的激烈竞争就在眼前。从空调业的竞争环境来看，市场已形成了完全多头竞争格局。据有关资讯，海尔、格力、美的、科龙“四大天王”加起来的市场份额不足５０％，强弱之间差距并不明显，群雄争霸注定了近年空调业的“平稳律”。从品牌在消费者中的心理份额与情感份额看，海尔相对而言是一“寡头”，而其它几大品牌之间差距不大。

专业化还是多元化

格兰仕怎么办？前面的路该怎样走？是继续走专业化、规模化的道路还是进行多元化发展？对于多元化与专业化策略哪个更好？梁总说：“专业化发展还是多元化发展策略本身无优劣之分，这是与企业可支配的资源和市场环境所决定的。我们学的是可口可乐、摩托罗拉、诺基亚等企业的道路，我个人认为与其什么都做，但由于资源有限，什么都做不精，做不好，不如集中资源做精、做好一个产品，做出绝对的比较竞争优势。……格兰仕从跨入微波炉行业起，就确定了专业化与规模化的发展方向。实际上，如果格兰仕当初走上了多元化的道路，向各个行业与各个产品分散出击，现在也不可能形成成本领先的优势，产品质量和性能上的优势也可能不复存在。”但是，梁总最后还是选择了进军空调。

梁总清楚，这么多年来，中国的家电企业一直没能走出那条核心技术的胡同：生产微波炉的磁控管仍然要依靠跨国公司提供；电水壶的核心部件——温控器等还常常要从英国进口；高性能柜机仍要采用美国芬轮公司的涡旋压缩机；几乎每个空调厂推出的变频空调都还离不开日本公司的技术，正是因为能改变产品主体功能的种种技术并不在中国人的手中，所以我们与竞争厂家之间并没有什么绝对的优势。核心技术谁也没有，大家都得拿着钱去买，其他的外围技术和设备满街待购。

有人说，格兰仕极为霸气、霸道。梁总认为，“格兰仕的经营策略是比较刚性。我认为只有弱势企业才认为我们霸气、霸道，只有不思进取的企业才怕竞争。”但这次该如何应战美的，梁总觉得应该深思熟虑。也有人认为，格兰仕除了价格战就无计可施了。但梁总说：“我们一直在培育中国的微波炉消费市场，一直在从事技术开发和产品的不断改进更新，我们关注的主体是企业的成长、发展、安全，是品牌的价值与影响力。价格战只是我们为实现主体目标而采取的手段方法之一，但价格战也是赢得市场份额最有效最快捷的方法之一。”

专家认为：中国家电行业互相渗透的现象不但早已有之，而且正愈演愈烈。在白色家电上有明显优势的海尔，1997年就已进入了彩电行业；以生产彩电闻名的长虹，则立刻大举入侵空调市场；而作为这一领域的龙头企业春兰，也便在同一时期向洗衣机、电冰箱、彩电等家电行业全线出击；紧接着，其他企业如乐华、新科、海信、康佳、美的、TCL、小天鹅等，都不同程度地进行了产品多样化的改造。格兰仕理应顺应家电行业企业相互渗透的潮流，进行多元化发展。但这同时意味着格兰仕放弃了长期坚持的规模化与专业化道路。

另一种观点认为，这种依靠相互进入对方优势领域来进行的竞争，必然会导致谁都不愿意看到的产能过剩和价格战，格兰仕应该坚持独特的市场定位，形成差异化的竞争优势。从发达国家的企业经营实践看，即使是那些靠成本优势起家的企业，如福特汽车、松下电器、沃尔玛、麦当劳、宜家等，也都是依赖于独特的市场定位和持续的差异化竞争来保持其市场地位的。甚至连生产信封和蜡烛的麦凯公司和布里斯公司。也是通过这类简单产品的差异化，来保持自己的竞争优势，并获得持续发展的。格兰仕是否可以在微波炉产业进行深度的差异化开发，彻底改变过去只重成本、技术、促销、竞争，而不重视设计、顾客研究、市场管理和合作的企业文化，这样做虽然难度较大，却可能使格兰仕成为全球微波炉市场上的强者。按照这一思路，无论是从顾客的角度，还是从价值链的角度，格兰仕都可以找到几十种甚至上百种差异化的途径。

路漫漫

在市场上多年的征战厮杀使梁总深刻体会到了“商场如战场”这句话的内涵，也造就了梁庆德刚毅的性格，他对“格兰仕”这个品牌有着强烈的感情和责任。梁总很清楚前面的路还很长，有多少崎岖坎坷还在等待着他，在回应美的的策略中能否取得胜利，梁总比任何人都关心。

“只有疲软的企业，没有疲软的市场”。格兰仕进入空调业不久，曾有空调厂家“惊爆内幕”：空调生产成本仅为500元左右，最高不超过1500元！暂不去考究这种说法的虚实，单从年初春兰空调宣布降价后其他厂家的敏感反应上，再加上TCL、小鸭等家电企业纷纷涉足空调行业，很明显：价格激战将会是2001年空调市场的主旋律，新一轮的竞争将带来中国空调业的再次整合。无论如何，格兰仕已经进入空调行业，未来的路又该如何走？格兰仕又该如何应对价格战和产品创新的两面夹击？如何处理保持微波炉的竞争优势与发展空调的关系？大力发展空调会不会对微波炉产生影响？

教学用途
1．本案例可用于“战略管理”课程中，用以考察和培训学生对行业竞争结构分析、动态竞争、多点进攻、多元化战略、公司总体战略的认识和运用。

2．作为著名公司的案例，可用于管理培训班课程讨论，以提高学员对战略管理的认识和运用能力。