如果你经营的是一家中等规模的企业，那么你可能会经常担心自己被竞争对手甩在身后。每时每刻，总有人在劝说你——不，应该说是告诫你——尽早尝试市场上最新的战略时尚，以免为时过晚。如果你还没有错过这些“稍纵即逝”的机会，他们就会告诉你，要“创造新的市场空间”；而且别忘了“动作要快”，一旦找准了方向，就要“赶紧制订战略”。

    尽管这些管理理念有它一定的道理，但是对于众多的中型制造企业而言，它们也许并不合适。本文作者就认为，大可不必对管理潮流亦步亦趋，尤其是当你的企业还只是中等规模时。

    对于中型企业来说，最管用的战略就是充分挖掘现有业务的潜力。中型企业完全可能在短期内通过挖掘未曾开发的潜力创造出巨大价值——事实上，那些表面上看起来似乎已经成熟的业务仍可以实现15%～20%的年增长率。专注于现有业务不 仅能带来巨额的回报，而且与那些不确定的收购、未经测试的商业冒险或者激进的新战略相比，风险更小。

    战略路径包括4个阶段，依次为保护你现有的业务；利用现有的产品或其更新换代产品进一步渗透现有的细分市场；通过向现有的细分市场推出新产品或者利用现有的产品进入新的细分市场，拓展自己的业务；推出新产品进入新市场，实施多元化。

    在战略路径的4个阶段中，许多企业都急于跳过第一阶段。但是，保护现有业务对于中型企业来说却是至关重要的一步。

　　首先，你应该关注自己的业务单位，了解内部正在发生的一切。在作者看来，大多数公司的重要战略工作应该在业务单位这一层面进行。毋庸置疑，这一层面是保卫现有业务的主战场。

　　其次，能否在业务单位层面上实现卓越运营是作者开出的药方能否奏效的关键。有些公司可能在某些方面提高了运营绩效，但是对于大多数企业而言，它们仍然有很长的一段路要走。公司如若继续在其他能提高客户满意度的方面做出改进，便能创造出巨大的竞争优势。如果现有的业务缺乏实现卓越运营的坚实基础，那么任何试图保护现有业务、进一步渗透现有细分市场以及扩大业务和市场的努力都是徒劳的，甚至会带来一场灾难。

　　总之，大多数中型制造企业不通过多元化也能在3～5年的时间里大幅提高自己的销售额和利润额，同时为下一个阶段所需要的多元化做好准备。

    当然了，还有许多因素影响战略路径能否获得成功：你所在的市场、你在其中的位置、管理团队的才干以及不可回避的运气因素等等。取得成功的关键之一在于管理者的理念：第一是月度经营回顾，第二是基于责任和信任之上的管理风格。

作者：詹姆斯·阿什顿（James E. Ashton）詹姆斯·阿什顿（James E. Ashton）小弗兰克·库克 （Frank X. Cook, Jr.）保罗·施米茨（Paul Schmitz）