认证后营销时代中的生产企业和零售商，都面临着为了进行GMP/GSP的认证而进行了大量资金的投入所带来的企业经营的资金压力，同时还要面临着企业认证后生产和经营管理成本的提升。而认证后的营销环境和资源并没有因为认证这道门槛的设定，而降低了营销环境的竞争程度。同质化产品和同质化经营及营销手段的现象依然十分严重，而通过了这道门槛的企业为了需求更大市场空间的发展和占据稳固的市场份额，营销手段将更加多样化和特点化，市场竞争的加剧才刚刚开始。在此营销环境下，为了共同的利益和相同的市场，以前彼此相对独立经营的供应商和零售商，必须在新形式下的营销时代中携手共进，加强彼此间的合作和联系，实现真正意义上的双赢式营销手段。

　　供应商和零售商进行合作的前提基础必须是，合作比不合作更能降低企业经营成本，同时又能高效运用彼此间的优势资源，达到提升销量，实现盈利水平提高的目的。合作的核心内容就是有效及高效地整合彼此间地优势资源，按照“波特竞争理论”实现其基本功能，及降低企业经营管理成本实现成本领先策略，独特创新地营销方式实现差异化领先策略。在认证后营销时代，供应商和零售商如何开展合作？怎样整合资源？是我们迫切关心和想要解决的问题。下面就具体开展合作的几种方式进行阐述如下：

　　首先我们对药品供应商和零售商营销环节中的营销成本支出进行分析。对于药品生产企业来说，在销售费用中有一块占比较大的费用项目是市场推广费用，这些费用主要用在零售药店终端的促销、宣传及推广活动等，这些费用与零售药店有着非常紧密的联系，加强与费用使用对象或间接使用对象的合作，争取零售商的支持和帮助，可以大大提高费用投入的有效性，减少资金投入的无效性，相对减少资金投入，降低和控制经营成本。而对于零售药店，争取供应商的资金投入支持，利用药店本身资源的有偿提供，优化供应商市场推广的资金投入，让供应商分担企业经营成本。从而降低企业经营管理成本，增加药店资源的盈利水平。它是综合提升零售商盈利水平的有效途径，这是双发合作的基础和先决前提。

　　其次，就供应商和零售商之间的具体合作方面进行阐述：

　　一、 供应商市场推广费用VS零售商门店资源：

　　1) 产品陈列：

　　A、 现象：供应商为了更好提升自身产品在零售店的销售量，需要争取零售店对产品陈列、摆放位置的优位支持，零售商因此可以获得供应商市场推广费用中产品陈列费用的支持；零售商也可充分利用货柜和货架资源，加强店堂资源的有效利用，增加零售商盈利水平。

　　B、 合作对策：供应商和零售商在产品陈列摆柜方面的合作可以作为双方战略合作项目中的一项。在这种合作的前提下，供应商可以得到零售商更为实用和实际的指导和帮助，尤其在目前零售药店中连锁药店占比越来越大的时代，供应商与连锁药店公司进行统一合作，可以获得连锁药店更加方便、快捷的服务与支持，活动实施的可行性更强。零售商这样的合作可以保证供应商的产品陈列和摆柜的效果更优，确保陈列费用使用的有效性和高效性。因为双方战略性合作，各项费用可以获得最大的优惠，提高资金使用效率。而对于零售商，保持与供应商长期稳定的战略性合作，有利于店堂资源的长期稳定的利用。由于店堂资源有限，选择合作对象就显得更加重要，选择知名品牌或潜力提升品牌的产品作为战略合作伙伴是零售商首先需要考虑的，同时要注重成长性产品和利润贡献率大的品种的选择。在确保供应商产品陈列摆柜的效果的前提下，培养和稳固一批相对固定的供应商。

　　2) 店堂宣传：

　　A、 现象：供应商产品利用零售商卖场场地进行现场产品广告宣传是激发和提示消费者购药的有效手段，而对于零售商来说，店堂的广告资源（媒体）是药店除药品经营外最主要的收入来源。

　　B、 合作对策：双方的战略性合作联盟，各自的优势与产品陈列中阐述的观念基本相视，需要强调的是这种合作可以让供应商支出合理或较低的价格获得店堂广告宣传的位置，或优先获得店堂内最好的宣传位置，供应商与连锁药店的合作，还能在各个连锁药店进行统一位置、统一形象、统一形式进行宣传广告。对于零售商，与供应商的战略合作，可以获得稳定的店堂媒体发布费用，保证店堂广告位置的饱和状态。同时双方的战略合作，还能充分发挥产品本身特性，在店堂中挖掘出更多形式的广告宣传形式。例如，太极集团的曲美减肥产品，充分利用产品特性，在各大城市的主要药店都赠送了一台体重身高称，称上有太极曲美的产品广告。对于企业宣传了产品，对于药店，增加了药店设施，方便了顾客，对于合作的双方都有利。

　　3) 店员促销：

　　A、 现象：作为产品的供应商，为了增加产品的现场销量，向一些大中型药店派驻驻店促销员，是诸多供应商产品促销的常规方法。而对于零售商接受供应商的促销人员，收取一定金额的管理费用也是零售上增加营业收入的重要途径。但这种模式往往有许多弊端，首先对于零售商关于驻店促销员或店员的管理非常困难，由于人员人事管理权利的分割，零售商没有直接管理的权利，而供应商又不可能时时在药店中监控促销人员，导致这些人员的管理出现真空地带，结果是促销人员的不规范操作直接影响的是零售药店的声誉，对零售商获取的管理费用和药店损失的声誉相比是得不偿失的，而对于供应商促销人员的工作效率和方式得不到应有的监督和指导，双方都处于尴尬的境地。

　　B、 合作对策：供应商和零售商合作最精华的项目就是人员方面的合作。这在快速消费品营销手段中已经不足为奇，但对于药品营销领域中，却是一个实实在在的创新手段。双方的合作表现在，对于供应商所提供的驻店促销人员完全可以与零售商的店员进行有机的结合。具体形式是，供应商的驻店促销员进驻药店，人员编制划在零售药店的编制中，人员考勤、人员管理、药店店员的上岗培训等由零售企业负责，并对人员工作表现状况向供应商提供依据，人员工资和奖金由供应商承担支付，同时供应商向驻店促销人员提出企业促销产品工作要求，如每月的保底销售额，销售提成奖励等。这样的合作可以保证驻店促销人员/店员的上岗素质，维护零售药店的统一形象，加强促销店员的统一管理，符合国家GSP认证要求。从经济效益上看，供应商驻店促销的目的达到了，促销人员综合素质的提高和管理，增加了促销店员产品推荐的力度，树立促销店员在消费者心目中良好的形象，规避以前低层次、低水平的产品推荐状况，如包治百病推荐法等，提高产品推荐成功率。而对于零售商来说，可以最大限度的降低人力资源的成本，提高药店盈利水平。

　　总之，供应商终端宣传费用投入的有效性与零售商充分利用门店固有资源和挖掘潜力资源是双方合作的契机，也是驱动双方战略性合作的基础，互惠互利双赢发展，是我们供应商和零售商协作的最终目标。

　　二、 产品供应价格VS零售商的零售价格

　　如果供应商和零售商建立起了战略性质的合作，供应商会提供许多产品供应价格以外的增值服务，零售商只是用零售门店国有的资源和服务，换取了供应商额外的资金或能换算成资金的产品推广费用，实际上相当于供应商给予了零售上更加优惠的供应价格。同时供应商为了本身产品销售量的提升，针对零售商也会提出产品零售价格的要求，使经营产品的零售商获得合理利润的基础上，更加优惠地让利消费者，使产品在市场上保持合理的零售价格。

　　三、 供应商范围增加VS零售商扩大药店经营范围

　　零售药店的经营范围的有序扩增，也是增强企业盈利水平的一种可行途径。2004年7月杭州天天好大药房将牙膏、洗发水、食用油甚至鸡蛋等百货摆上了柜台，并正式宣布进军百货业，辽宁的东北大药房也开始也可口可乐合作，在药店中卖起了可乐。而早在2、3年前海王星辰连锁药房、重庆和平药房连锁就早就在药店中卖日化品和化妆品以及开柯达彩卷充印业务，甚至重庆和平药房开始卖起青菜和猪肉等食品。对于零售药店的扩大经营，日化类产品以及化妆品又找到了新的销售终端，而且进入药店终端还省去了进入商场、超市中诸多的进店费、条码费、店庆费、节庆费等费用，非药品供应商更加乐于与进店门槛低的药店合作，这也是新起的终端。而对于零售商的药店，除了扩大经营范围所带来的利润增长外，同时还增加了光顾药店的客流量。新领域供应商的合作，还增加了零售商零售资源的更多盈利机会。对于双方都是双赢的机会。

　　认证后营销时代，供应商和零售商加强彼此间的合作与协作，甚至结成战略联盟，有利于双方整合各自优势资源，共同降低经营管理成本，提升企业盈利水平，最终实现双赢目的。