【编者按】我国ERP实施成功率很低，这大家都清楚。那么，我国ERP领域究竟出了什么问题？是什么因素导致这种成功率的低下？目前我们的企业管理水平与国外先进国家当然有相当的差距，但这并不是ERP实施成功率低的主要原因。ERP在我国实施成功率低的主因是整体方式有问题。  
　　你的公司ERP的实施真能为你带来效益吗？
　　你选择的ERP服务商能够真正透彻了解你公司的复杂需求吗？
　　你选择的ERP服务商的实施顾问真能站到指点你进行业务流程重组的高度吗？
　　你是否感到你公司选择的ERP对业务控制的着力点总是不到位？
　　你选择的ERP服务商的实施顾问能够顾及到你公司以后的发展吗？
    一、我国ERP的问题出在哪里
　　我国ERP实施成功率很低，这大家都清楚。那么，我国ERP领域究竟出了什么问题？是什么因素导致这种成功率的低下？目前我们的企业管理水平与国外先进国家当然有相当的差距，但这并不是ERP实施成功率低的主要原因。ERP在我国实施成功率低的主因是整体方式有问题。总结国外的成功经验，凡取得实施成功的个案(A，B)级，无不是采取自己实施的方式。ERP是企业管理的工具，ERP系统不管有多完善，都不可能满足所有企业的需要。何况即使管理模式相似的企业，管理水平也不同。不管ERP服务商有多少实施顾问，都很难对每一个客户的需要把握准确。更重要的是ERP软件与一般的软件不同，它的功能涉及到企业的各个方面，而企业是一个动态的商业组织，是会因应市场，投资策略的变化而变化的，作为为企业管理服务的ERP系统，当然也是应该随之变化才对。
    二、利玛ERP的成功案例的启示
　　利玛二十多年的ERP实施经验充分地说明，凡是ERP实施效果显著的项目都无一例外地，成功进行了知识的转移。即利玛只限于起到顾问作用，而将软件的实施及二次开发的工作通过技术指导的方式，具体由客户的电脑部门工程师负责。从江淮汽车，北人印刷机械，常德烟机，吴忠仪表，金龙汽车，文登曲轴，重庆华陶，北京雪莲，宁国中鼎, 昆山信美，光明集团，蓝鸟家具，等五百多个项目的实施一次次地加以验证。
    三、我国企业实施ERP的出路
　　在成功实施ERP过程中有一个不可逾越的障碍，它是因为：它是一种工作量很大的工作，需要公司内部很多人花费大量的时间和精力，数据必须搞得更加精确，人员必须经过培训，必须制订新的规则和程序，并且这种规则必须是可操作的等等。它是一种你自已应该去做的项目。成功的实施是由公司内部的人进行的。换句话说，实际上所有的工作必须由公司内自已的人去完成。这种担子不能交给外面的人去挑，例如外聘顾问或软件供应商。这种现象曾经重复多次，总是不会取得好效果的。当实施的责任和运行责任分离时，谁来真正负责它的效果，实施者会认为用户没有很好地运用它。而用户也可以说它实施得不对。在国外，凡是获得A级或B级的公司，这些用户都是自已实施ERP的，这几乎是毫无例外的现象。因此，实施的关键原则是： 实施者=用户。运用各种手段实施ERP的人们同样应该是在实施以后操作这些手段的人。要做这种工作的人已经很忙，因此，ERP不能成为他们的头等重要的事。他们的头等重要的事情是发货，解决付款，使设备运转…从事经营活动。这个不可逾越的障碍仍是许多实施ERP的公司总不能跳出C级的原因。一般都将ERP误认为就是一种计算机系统。其实不是，它是由计算机构成的一种能工作的人-机系统。“如果你将ERP仅仅看作是订购材料的计算机系统，如果依据这样的观点去实施，那你也只能达到C级的水平。”