文章开头谈了跨世纪的营销环境新趋势对企业营销的影响，然后具体分析跨世纪企业营销组织应具有的特性，最后深入地谈了跨世纪企业营销组织的再造问题。
　　一、跨世纪的营销环境新趋势对企业营销的影响
　　随着21世纪的临近，学术界和企业界纷纷探讨跨世纪企业将面临什么样的营销环境以及应采取什么样的营销对策。彼得·道盖尔等人将跨世纪的营销环境变化归纳为十大趋势，并认为这会对下个世纪的企业营销管理产生极其重大的影响。
　　1.流行化。除时装外，愈来愈多的产品也呈现出流行化趋势。如手表、摩托车、啤酒、小轿车、药品、影视、音乐、电子产品，甚至服务等等。消费者的口味变化极快，忠诚的品牌使用者越来越少，消费者大多追求产品的新颖性。一些新颖性的产品借助某些抽象化的题材迎合人们的心理，可能成为时尚而风行一时，但它们犹如昙花一般，旋即淹没在变化的海洋之中。变化如此迅速，致使预测变得十分困难，企业只有以快制胜，用最快的速度推出新产品、新款式和新服务。唯有对环境变化有着快速反应能力的企业才能永立潮头，按照传统的组织结构，按部就班地进行营销管理将会失去一个又一个的赢利机会。
　　2. 市场微型化。随着经济的快速发展，人们收入水平和消费水平同步上升，消费需求也向高级阶段发展，消费者已从原有的数量消费、质量消费向个性消费转变。消费个性化不仅使得统一的单一需求的大市场不复存在，无差异化目标市场战略彻底失效，而且也使得一般程度的市场细分战略收效甚微，市场已细化到单个消费者。市场微型化要求企业采用极限市场细分战略，将营销触角直接延伸到每一个具体的消费者，为其提供满足其特殊需要的产品和服务。
　　3.预期上升。企业间的竞争使得企业提供的产品质量、服务质量不断提高，消费者对所购产品，服务的期望也随之上升，顾客变得更加挑剔。企业将发现令顾客满意越来越困难，但这往往并非是企业降低了产品和服务的标准，而是跟不上别的企业的标准提高的步伐以及售后服务与消费者的预期差距所致。企业须树立新的质量观念，进行动态质量管理，增强服务特色，并能有效地及时处理顾客预期失落而引发的矛盾，消除顾客的不满。
　　4.竞争加剧。随着应用技术能力的提高和市场信息的实时化，市场障碍不断弱化，行业渗透性越来越强，竞争在愈来愈多的企业中变得异常激烈。竞争加剧使得企业利润率降低，企业面临更大的压力，这迫使企业想方设法降低经营成本，提高经营水平，来强化其市场竞争能力。因此，在强化主业的基础上与上下游企业形成互惠的伙伴关系成为企业营销的一项基本工作。
　　5.商品大众化。由于盈利性产品很快被模仿，今日的特殊产品明日就成了大众产品，今日的特殊服务明日就成了标准化的服务。模仿能力强、模仿速度快使得原本想通过新产品开拓市场吸引新顾客的企业感到难度变大，他们会意识到感到满意的老顾客才是企业丰厚利润的稳定来源。企业将把顾客置于组织结构的中心，通过向顾客提升服务价值，与顾客建立中长期的伙伴关系。同时，产品的大众化还使得企业的产品创新侧重于产品微小的变化和延伸，而不倾向于投巨资追求技术上的突破，企业尽量使有新鲜感的产品尽快推向市场。这样产品构思主要依赖于顾客或销售、服务等营销人员，而极少来自于实验室。因此，在产品构思阶段，营销部门和研究开发、采购、生产等部门的沟通协调将十分重要。
　　另外，技术变化、全球化，以服务获得差异性优势的软性化、因制造商品牌作用的降低而出现的品牌“风化”、政治经济和社会变化带来新的制约等等一系列营销环境变化的新趋势也将对企业营销战略和策略产生不可忽视的影响。
　　二、跨世纪企业营销组织应具有的特性分析
　　营销环境是影响企业营销活动的不可控制的外部因素。企业要想成功地开展营销活动，须不断追踪和监视外部环境的变化，预测外部环境的变化趋势，分析因环境变化所带来的机会和威胁，有效地趋利避害，抓住新的机会，迎接新的挑战，适应营销环境的变化。“适者生存”不仅是生物进化的规律，也是企业竞争的准则。从某种意义上看，企业营销能力实际上就是企业适应环境的能力，即企业能否针对不断变化的环境，灵活开展相应的营销活动。企业营销能力的高低首先又取决于营销组结构的状况，看营销组织结构是否适应市场、是否富有效率。管理学者钱德勒指出：“结构应追随策略”。在外界营销环境发生深刻变化的时候，企业应结合自身的条件和特点，及时灵活调整相应的战略和策略，动态地设计相应的营销组织结构形式，合理配置营销资源，提高企业的市场竞争力。这个过程实际上也是企业营销组织再造的过程，通过变革企业原有的营销组织结构和营销业务流程中的不适应的因素，进行营销组织的再造，实现营销主体和营销环境的动态平衡。针对跨世纪的营销环境的新变化，再造后的营销组织应具有下列特性：
　　1.真正以市场为导向。在变化纷呈和日趋微型的市场里，营销组织只有密切接触市场，真正以市场为导向，才能产生对市场极为敏锐的嗅觉，捕捉稍纵即逝的机会。而现行不少企业的组织结构是按照经营顺序设置相应的职能部门，以研究开发为起点，顾客为终点，中间依次设置采购、生产、营销部门，这种模式从企业经营的角度来看是合理的，但缺点也是明显的。其一是各职能部门只是被视为企业运行链条中的一个个单向联系的环节，缺乏相互间的有效协作。更为不足的是顾客仅被视为企业运行过程的终点而不是起点，以这种导向构建的营销组织充其量只能视为企业的产品推销部门。而缺少以对市场的关注为起点的研究开发只会使新产品成为实验室里的欣赏品而缺乏市场价值。因此再造后的营销组织必须是真正的市场导向组织。
　　2.以顾客为营销组织的核心。营销的实质是通过满足顾客需求而追求赢利，顾客是企业营销的客体。在以标准化产品为代表的“大量生产、大量消费”已经结束，顾客需求日益个性化和多样化的时代扑面而来，企业必须彻底改变传统的组织结构，借助信息技术的发展为顾客提供及时、有效的服务。变革后的营销组织要能通过对所有的客户进行对口管理和终生服务，与顾客建立中长期的伙伴关系，使顾客真正成为营销组织的核心。
　　3.有利于企业营销协调和信息沟通。营销不仅是营销部门的事，它依赖于企业各部门的共同配合，在顾客、竞争等微观环境发生深刻变化的情况下更应如此。要通过企业营销组织再造，让营销真正溶入到每一业务部门的日常工作中，使各部门都认识到它们自己就是企业营销的一个环节，营销不只是一个部门的名称，而是企业的营业宗旨，在企业内实现真正的营销协调，才能提高企业整体竞争力。
　　4.具有弹性和快速反应能力。传统的严格定位、纵向管理和逐级负责的营销组织模式在行业发展平衡、市场变动不大的环境中常常是有效的，但这种等级分明、层次较多、官僚主义明显的组织已无法适应新的信息革命和社会市场环境的变化。因此营销组织的再造应突破传统组织的僵化性，必须做到因事设人而非因人设事，使营销组织富有弹性和灵活性，并能针对顾客需求和市场竞争的变化作出快速反应，使企业掌握竞争的主动权。
　　5.有利于扩大企业竞争优势。在激烈的竞争中，越来越多的企业放弃多元化战略而转向在其主领域(市场技术)中建立真正的竞争优势。在其具有一定优势的核心领域，谋求将供产、产销等环节纳入企业竞争战略规划。而通过收购或兼并实现垂直一体化代价高昂，企业更愿意与上下游企业建立灵活、协调的生产销售网络，降低投资成本和交易费用，提高经营效益。营销组织的再造应能充分发挥营销组织和外界联系密切的特长，为企业与上下游业者建立起中长期伙伴关系，以扩大企业竞争优势。
　　三、跨世纪企业营销组织的再造
　　1.重建以协调的营销为支柱的市场导向型企业组织。弱化和功能残缺的营销组织是不能适应21世纪的营销环境的。通过重建以协调的营销为支柱的市场型企业组织，正确设定营销组织的功能。即：第一，通过满足消费者需求而非通过促使消费者接受产品为企业创造利润；第二，在企业内部协调各种市场营销工作，让所有的部门树立顾客导向观念，最终实现企业整体目标。要打破传统的按企业经营设置相应功能的业务部门、彼此单向联系的组织模式，设立以消费者既为起点又为终点、营销部门能参与、协调整个企业营销管理过程的循环式企业组织。美国著名的市场营销学家菲利浦·科特勒用图式来描述这种市场导向型企业组织设置的思想(见图1)。