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主持人：蓝地
受访者：俞雷、陈宁、刘海东
评点人：孙曰瑶
[前言]
区域经理，一个特殊的阶层。他们自称为“漂一族”。他们是总部放飞的风筝。优秀的区域经理具有特殊的素质，他们工作的重要性显而易见，但作为“自然人”，他们被称为是心灵“难以靠近”的人。
关闭的心灵其实藏着“被理解”的渴望。
走近他们的心路历程，你会理解这种特殊素质的锻造过程。而职业化的经理人已经表现出人格与成就的双重魅力。
[正文]
主持：如果我们给区域经理画个速写，该是什么样子？眉头紧锁，行色匆匆；还是衣冠楚楚，出入宝驹华舍？区域经理这种特殊的职业需要特殊的素质。每个人的成长过程应该是不一样的，但是否具有共性？比如人生追求。
俞雷：我做区域经理已经有4个年头。我这样称谓自己：一个孤独的长跑者。这是坐在总部豪华的办公室里上班的人难以想象的。1999年我第一次做一家公司浙江省经理,原有的销售人员已经被全部解雇，我是一个名副其实的“光杆司令”；在总部的所有培训时间也只有一天，但是在客户面前，我还是要很认真的扮演公司代表的这个角色。当时最大的压力是在这个市场找到业绩的突破点。生意增长是一个区域经理的职责，否则，公司为什么需要你这个新人呢？我意识到我必须做出职业生涯中的重要改变。
就是在这年开始，我养成了出差习惯。每到一个城市，先是花半天到一天的时间来看市场——超市，卖场，百货商店或是批发市场。区域经理必须具有敏锐的市场观察分析能力。有人会觉得区域经理这个职位很舒服，能在全国各地旅游，看各地不同的风景。可是你相信吗？我去过很多次苏州，却不知道拙政园在哪里；去厦门，没有去过鼓浪屿；去舟山，没有去过普陀；去温州，也不知道雁荡山究竟在哪里。所有的风景对于我来讲，已经没有丝毫的意义，我只对这个城市的商业结构，对这个城市的零售店和经销商感兴趣。销售指标在身，所有的一切都已经变得数字化、指标化，眼里已经装不下风景了。而且每次都是来也匆匆，去也匆匆。
这就是我所说的做区域经理的“苦辣酸甜”之“苦”。这是一种心苦。销售是永远没有终点的长跑，“优秀”这两个字的背后，是一个接着一个的指标，神圣不可侵犯的销售指标。完不成指标任务的“苦”是压抑而沉重的，是在睡觉的时候还在想着如何去完成销售，是在你本来“乌黑亮丽”的头发上长出一根根的白发。我曾经戏谑地和我的上司说过自己30岁不到就有的白发：一根白发代表一百万的业绩。
孙曰瑶（营销咨询师）：这种感觉应该很有代表性。为给企业做营销设计，我接触过大量的销售经理，强烈地感受到，销售经理这个职业的确不是每个人都适合做的，成功属于那些具有强烈目标动机的人。销售经理只有具备了某种强烈的目标动机，才能自我进取，才能乐此不疲。
首先我认为应该树立一个有用的价值观。市场经济的本质是等价交换，任何人，无论做什么工作，都是在与有需求的其他人进行价值交换。“三百六十行，行行出状元”，只有成为行业顶尖人物即状元，才能创造最大的价值；只有创造最大价值，才能获得最大收益。
父母从小告诉我们要做对的事情，不要做错的事情。但是，对的事情并不一定能给我们创造价值。你可以花1个小时，旁观路人下棋；花2个小时，看电视系列剧；花3个小时，与朋友喝酒聊天；花4个小时，打麻将、扑克……。这没有什么不对，诸如此类的活动，构成了多少人的业余生活？！但你——销售经理有更高的需求，或许你只是为了有更多的财富孝敬父母，你必须集中一切时间，一切精力，一切智力，来创造能带来价值的工作上。 因此，我认为对销售经理来讲，天大地大不如目标大。
目标是渐进的。千万不要幻想一步登天，为数不少的销售人员总是希望能碰到一个大顾客，通过一个定单来完成销售任务。相当多的人，是小钱不愿意赚，大钱又赚不到。 目标是自我的。很多时候，目标是别人给的。而实际目标，是你自己应该和渴望完成的事情。如果你想成为公司的顶尖销售人员，不要想着打败去年的优胜者，应该思考如何不断地打破自己的纪录。不断提高自己的目标，不断去实现，就是超越自我。
主持：那么一个优秀的区域经理应该具备或着重培养哪些支持能力？
刘海东：我一直担任区域经理，从上海、沧州、烟台到东北。多年的实践，我感到作为一名区域经理，必须具备6种能力：
1．适应能力。因为我是在“这个”辖区完成公司下达的任务，所以我必须要适应当地的文化习惯、渠道特点、竞争规则乃至于气候特点，然后根据自己的特点及优势杀开一条血路；在碰到和自己的思路或想法不同的时候，必须要有先融进去再闯出来的办法决心。
2．管理能力。应该懂得最基本的管理知识并能灵活运用。在战略目标的组织实施过程中，能够有足够的理论与实践水平去指导、说服下属参与战略的落实。同时必须懂得分析财务报表，时刻掌握企业现状，及时采取相应措施保证企业健康发展。
3．计划能力。就是制定小型战略的能力，包括两个方面：一个是公司发展的规划，另一个是业务发展的规划。前者是指如何保持分公司顽强的竞争力；后者是指如何完成任务，主要是考虑根据本区域的竞争规则，确定一定阶段的营销策略：包括产品投放规划、渠道规划、广告促销规划等。你必须要务实，又会充分利用总部的资源来解决问题。
4．沟通能力。这是一个区域经理必须具备的基本能力。区域经理在沟通上面临的最主要问题是沟通对象太多，上司、总部部门、经销商、员工、当地社会关系等等决定了在沟通方面区域经理的独特性，应该能根据不同的沟通对象，运用不同的沟通技巧。
5．应变防变能力。要时刻牢记一个准则：市场上惟一不变的是变化。可能你正为取得了一个阶段性的胜利而高兴，可能你正为建立了一只优秀的队伍而自豪。但危机往往在繁荣时潜伏下。你的工作永远包含两个方面：一个用来发展现在，另一个方面用来储备将来。
6．学习能力。你的脑子里始终要有一种思想：今天不学习，明天就落后。包括两个层面，一是先进的营销理论，新的营销方式方法；二是基础支持理论，像经济学、数学等课程。
市场变化莫测，一个优秀的区域经理要有自我调整的能力，始终保持乐观的态度及坚定的信心。要热爱这个事业，将营销看作自己的生命，才能全身心地投入进去，并保持创新意识。 陈宁：与这个职位匹配得最紧的，我觉得有这么几项：独立有效解决问题和矛盾的能力；把握市场趋势和客户风险的能力；规划整体作战方案，同时做到团队整体素质提升的能力；凝聚集体和感召团队的能力。特别是后两项，是用非财务指标来反映的，对经理人员的长期价值衡量更为重要些。
主持：人们非常关注区域经理的生存状态。可以说他们兼具“个体人”与“公司人”、“管理者”与“被管理者”双重身份。如何协调这种双重性？
陈宁：的确，区域经理的作用就像一个“双面胶”：从层级关系上说，他联结着总部决策层和一线执行层；从职位功能上说，他又是捆绑市场、销售与服务这三大职能并使之有效“落地”的枢纽。要着重培养自己“人在外，心在营”团队作业意识，并时常警示自己：自重自律、大局为先。融入团队，并不意味着放弃个性。实际上，长期的驻外生活也会不经意地修正你固有的习性。比如对归属感的理解，应该看到现在的“漂”对日后发展的意义。 读过这么一个报道：在南疆一座孤岛，驻守着一支三个人的部队：一个班长和他的两个兵。这里远离大陆，极少有人探往。然而，这位班长每天都会带着他的兵做操训练、开会学习、抓军纪查军容，总之是军营里应该抓的所有事。兵们不理解：“我们就是从早睡到晚也不要紧啊！”班长回答：“记住：我们再小，也是一支部队；我再小，也是一班之长！” 显然，班长心里装的不只是一个班，一个孤岛。
多年前，我还负责一个城市办事处的时候，属下业务、促销、售后12个人中有10个人是当地招聘的，他们对企业的认识和感情相对较浅，怎样营造一个合心合力的环境？可用资源有限，我采取了最经济的方法：内部培训。往往是前一天晚上才自学的，第二天就用上，自己赶自己“上架”。总之，希望用更多的方法来影响小集体，不希望它是游离在公司外的“天外小行星”。
所以，作为领头雁的状态应该是：敬业、乐业并且是专业。同时实现区域与总部的对接。片区，可以是区域经理业绩的“责任田”，但绝不能是区域经理营造个体“团队文化”的“自留地”。当然，做销售管理，我远未到“通九关”的“大乘境界”。也常常滋生没能达到预定业绩目标、贻误市场机会、不能在父母面前尽孝的愧疚等“职业病”烦恼，我就尽量把它融进兴趣，比如说我喜欢参与一些营销网站里的论坛交流，通过“他山之石”，我对待问题的方法和信心都能得到增进，还带来一些乐趣。
主持：作为统帅一方疆土的将领，承担着开拓一方市场的重任，有没有存在着业绩目标与市场可持续发展、企业全局利益的矛盾困扰？
陈宁：始终认为，销售的首项使命就是拿到业绩，这是底线！但这并不意味着扁担挑子一头翘，甚至把“销售”当成惟一。“重销售轻市场、抓眼前放长远”，有人这样做的原因，有主观认识的问题，总觉得公司的天下是“业务”干出来的，其他的无足轻重；也有专业素养欠缺的原因，这样的人是一个销售时代的“产物”，专业化的竞争决定了不可能这样“一招鲜吃遍天”；还有一个重要的原因，那就是来自于总部的市场策略和考核机制。模糊不定的战略方向、急功近利的考核办法，也常常是“一头翘”式经理产生、甚至猖狂的原因。一个能够良性工作的经理，他的助手和下属应当成为近期销售压力的主要分担者；他应当专注于三个月以上时间的资源配置计划和市场施行方案；他会不断地用“销售+市场”的方法，去说服上司和培训下属，让他们不断地贡献出信任、支持和参与。
另外要自律。在立邦，每年年终评估后，都会收到总经理签发的一份通知书。上面既有对你年度表现的评价，也列出了公司在本年度为你付出的一切费用，还有对你的期待。这张表是一年一次，压力却是长期的。每个公司都对经理人员赋予了一定调控“人财物”的权力，投入了相当大的培养成本，经理人员做到在职尽责、自控道德风险，我想这也是最起码的职业操守。再说，除了责任感，人还要多一点使命感。
主持：说到考核标准，这里有一个和总部沟通的问题，区域经理工作的特殊性是否在这方面构成了客观障碍？
陈宁：即使是一些资深的经理，我相信，也时常会遇到与总部的“沟通障碍”。从区域经理自身分析，我有两点切身感触。一是来自自己的逆反心理。原先只是些一人一事的简单矛盾和个别问题，后来被人为地放大延长，造成了自己对总部整体的排斥心理；二是自己的逃避心理。遇到问题、分歧、误会，不主动解释，造成障碍累积，以至于影响到日后的正常工作。所以，作为“个体”的区域经理，面对组织整体，还是要积极地做好上下沟通，好的沟通才能产生信任与授权。同样，在获得“授权”的同时，也要理性地对待和接受“控制”。有一句谚语：受过再良好训练的马，主人还是要给它一根缰绳。我想背后的道理一样。 主持：那么公司方面呢？是否应该酿造一个公平、宽松的政策环境？
俞雷：我有过这样一次切身感受，一次偶然的机缘我到当时所在的公司总部工作过一个月。这一个月给我的刺激很大。以前的我，总是觉得销售是最受公司重视的，但是我发现我错了。销售在前方打拼，其实总部知道的并不是很多，我们的苦辣酸甜，并不是每个总部的人都能想得到的。
有时候也很愤慨：凭什么总部的那么多人得到晋升、培训的机会要远远高于我们？难道仅仅是因为他们离老板近？因为他们的英语讲的好些吗？为什么我们实打实的销售业绩总部总是有人说三道四？
找出种种不是你努力所为的借口？看着市场部那些可笑的市场计划就会想，你难道以为销售就是像你一样做几张可爱的报告吗？其实这些话我真的是憋了很久了。优秀的公司，真的应该多为销售人员想想，在总部的同事舒服地坐在豪华的办公室里的时候，有多少销售人员还奋战在市场上，他们很多甚至根本没有自己的办公室，很多人甚至不为总部的人所知。而他们多么渴望理解！这多少让人感到酸楚，这也就是我所说的区域经理“酸甜苦辣”之“酸”。
陈宁：透明、公平和稳定的政策环境是非常重要的。一些销售经理常常愤慨于公司的“政策像月亮，初一十五不一样；政策像太阳，照你照他不一样”。在许多公司里，有这么几种经理好像总是容易吃到“小灶”：本身已经是销售大户的经理、上下讨喜左右逢源的经理、惯于诉苦哭穷要救济粮的经理。这显然对于那些习惯按计划、流程、规范行事的经理是不公平的。这种习气一但成风，即使公司本来是端平的一碗水，结果每个片区还是在嘀咕：是不是别人的政策更好一点？成为“囚徒心理”的另一版本。所以，对管理层来讲，营造内部的相对公平，其实也是一种成本最低、效果最实的激励。
主持：新上任的区域经理常常面临着开辟新市场的重任，如何去开拓？或接手一个棘手的老市场，又如何解决沉积的矛盾与面临的新问题？
刘海东：开拓一个新市场，我认为基本经过以下四个阶段：
第一阶段是了阵。就是要摸清门路。到了一个新的市场，首先要进行充分的调查，要迅速适应当地的文化及习惯，然后就当地市场容量、渠道特点、竞争对手情况、消费者需求等内容进行调查与了解。目的只有一个：明白本地区的游戏规则。
第二阶段是观敌。就是要找到竞争对手，没有对手的市场是没有什么做头的。找竞争对手的目的有两个：一个是向他学习，因为毕竟他在本地区时间比你长；二是有参照物，战胜了对手，才能说明你工作的成就。找竞争对手的办法有很多，我通常采用“练乒乓球”的思想，也就是说，要找就找当地最好的对手，只有这样，你的进步才最快。若你跟第二名练，你很难超过第一名；但跟第一名练，你很快就会赶上第二名。一旦锁定了目标，就要对其的营销方式全部琢磨透，以便学习；然后对准其弱点，准备切入打击。
第三阶段：布阵。这时你已经胸有成竹：某年某月某一天，你的市场占有率达到百分之几、拥有多少个有效网点、营销队伍建设到什么程度，并胜利在握，布阵工作只是充分利用自己的资源，将所需要的要素组合到位而已。布阵主要包括网络、产品、人员培训等；目的是要打通所有关节，确保产品及时到达终端；关键在于考虑周全，细到终端的每一张POP如何设计、如何摆放、如何保证不被损坏、如何利用等。布阵的方法有两种：第一种是跟竞争对手学，他进什么网络你也进什么网络，他如何培训你也如何培训……这种办法简单但很有效，可以给竞争对手造成很大的心理压力；第二种是创新，完全根据自己的特点，引导潮流，以绝对的差异化来彰显个性。 第四阶段：杀入。这个阶段很简单，收果子即可。这个阶段惟一需要做的就是要有一次活动策划，活动的策划要有力度，要保证正确贯彻实施。
陈宁：实际上很多人愿意去做新市场，感觉它是一张白纸；老市场遗留问题多，一去就碰钉子。对待老市场，我有这么一个“三步曲”：首先，认真做好历史数据的销售分析，找到老市场里的新潜力、老问题里的新机会，赶紧把内部士气打上来；其次，低姿态沟通、高效率办事，争取大多数客户的支持；对与历史遗留而违反根本原则的问题、要求，明确说“不”，而不含混拖延，最大程度地轻装上阵；再次，尽快组织配置片区资源，抓紧重点目标地区的突破，以实绩树立长远信心和明确后继方法。
主持：区域经理很重要的一项工作就是和经销商打交道，在客户关系管理方面非常重要，个人性格是否会对此产生影响？
俞雷：区域经理总有自己的风格。风格无所谓好与不好，这与你自己的个性和公司的出身有关系。最早做销售，是在一家号称“雄性的、强硬的”公司里，这种公司文化的熏陶加上自己的个性，也使得自己管理经销商的风格趋向于强硬派 。我个人觉得强硬派没有什么不好，尤其是在经销商管理这个领域，远离公司而又必须不折不扣地执行公司政策，每天和经销商在一起而又不受他们的“腐蚀”，是非得秉持强硬派的风格不可的。
强硬不是处世之道，而是一种原则，是一种外圆内方的原则。不管你和经销商处得多么友好，但在骨子里，公司的原则和政策是做不得半点修改的，决不能以原则的妥协和让步来换得和经销商的“友谊”。2001年上半年，我就碰到过这样的一件事情：一个经销商瞒着我们的销售人员异地冲货，很多经销商跑到我这里来投诉。实际的情况是这个经销商在两个地区都有公司，其中一个公司在A地区是我们的直接经销商，而另外一个在B地区的公司则不是。冲货的是B地区的公司。罚还是不罚？当时在公司内部也有很多的争论，就证据而言，我们只有B公司的证据，A公司是完全依照我们的管理在进行销售的。但当时的市场环境是很多的经销商都在看着我们对这家公司的处理结果——他们不认为他是两家从法律上独立的公司，只认为这两家公司有一个老板。虽然说我也很清楚他一定是在两家公司之间调货来冲市场，但是B公司并没有保证金在我们公司，而交纳了保证金的A公司也没有违反销售规则。
最终我还是选择了对A公司的处罚，虽然我的处罚从法律角度上不能完全站得住脚，但是当时的市场情况是我必须杀一只“鸡”或者“猴子”来表明公司对于冲货行为的立场和态度。在处罚之前，我拜访了这家经销商，和他谈了这件事情以及我们在B地区的生意合作的远景——其实我很喜欢这个经销商，他的生意平心而论是做得很不错的。他也表明了自己的心迹，最终还是认可了对他的处罚。第2天，我就在整个大区发文宣布了对该经销商的处罚结果，对于管理该客户的业务人员和城市经理也进行了处罚。在接下来的整个旺季中，市场确实安稳了很多。在处理过程中，有很多人向我求情，但是没有什么东西能和稳定的市场次序这个砝码相比。这就是我说的区域经理“苦辣酸甜”之“辣”。这里应该是指我的办事风格。 主持：在公司发展愿景与个人成长问题上应该如何协调二者的关系？应该如何有效实现个人的成长？
孙曰瑶：我前面提到目标的确立，就是必须给自己定一个目标，才能一步步实提高。目标应是现实的、能够取得的。定一个ABC目标：“A”为周日目标，；“B”为月度目标；“C”为年度目标。
制定目标需要遵循以下四项基本原则：第一，要量化。便于测量和考核；第二，要可行。目标必须是建立在现有资源基础上，通过努力可以实现的数字指标。如果脱离实际，搞所谓的“大跃进”，结果必然是进一步退两步；第三，要有弹性。目标是在现有资源利用基础上对未来的一种预期，而信息具有不完备性，就要求量化的目标应当是一个适当的范围。第四，目标要公开。即形成正式文字，告诉你的上级、朋友、下级知道，以对自己形成压力。把你最重要的目标写在一个小卡上，带在你的钱夹里或钉在冰箱上，每天都问自己：“今天我能为达到我的目标做些什么？”
在确立目标时，问自己2个问题：达到那里的最好办法是什么？达到那里我将得到什么？ 目标要三维化，包括生活目标、工作目标、学习目标。所谓生活目标，就是销售经理希望自己过上什么样的生活？当月、当季度、当年希望给自己或家人能够奉献什么商品？工作目标就是销售经理为了实现自己确定的生活目标，需要自己在当月、当季度、当年，完成多少销售量？学习目标就是销售经理为了避免“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的死亡陷阱，必须进行的知识更新充电，包括参加几次专业培训？精读几本书？这样，就会在不断收获中不断进步，并享受到生活、事业的双重喜悦。
俞雷：付出总有回报。我最大的幸福就是和杰出的人才一起创造杰出的业绩。第一次有这种感觉是1999年的下半年，我在东南亚渡假回来之后的第一次全国销售会议上，老板拍着我的肩膀说，前半年的工作不错,现在不光是浙江，江苏和安徽也由你来做吧。那一次，我整整加了35%的薪水。——这种工作的被认可和晋升，是对销售人员最大的鼓励，也是我所说的区域经理“苦辣酸甜”之“甜”。
我喜欢挑战。刚进我现在服务的公司时我就说过，要花一年时间DOUBLE去年的业绩。真的熟悉工作环境、销售渠道后，我惊喜地发现自己还真的有机会，尤其是在公司的转型期，在一个品牌的高速成长期，这种机遇真的是极其难得的。在这段时间里，改变渠道操作手法，把做点的精力用来做面，我们真的实现了倍增业绩的诺言。作为区域经理，没有比实现自己的诺言更值得骄傲的了。
能和一个团结而上进的团队在一起工作，也是一种“甜”。你的上司、你的下属，都能为着同一个目标而努力地工作，你会觉得溶入在整个团队和企业文化中的快乐。团队精神永远是最好的一种支持——支持着身在外地的销售人员和区域经理，并把企业文化的精髓溶入到每个人的血液中。
每次回到总部开会，或者是全国的销售年会，也是一种“甜”。自己会自豪地感到，我也是这家世界500强跨国企业的一员，我也是为这家杰出企业工作的人中的一分子。看到很多来自全国各地的销售同事，和他们一起分享工作中的苦辣酸甜，和他们一起在三亚软软的沙滩上躺着晒太阳，所有工作上的烦恼，都被抛到九霄云外去了。
还有比能和一群杰出的同事在一起工作更值得庆幸的事情吗？这也许就是我最大的“甜”吧。 回头再来看看我为自己工作制定的KPI（关键业绩指标）吧，区域经理角色定位：
1. 你是区域销售的实现者，带领你的销售队伍和经销商完成每一笔的销售。 2. 你是区域销售队伍的领导和教练，是客户业务发展的顾问。
3. 你是公司的代表，在市场中、在客户面前、在队伍中间处处体现着公司的形象和价值。
主持：作为区域经理已具备了影响别人的客观位置与能力，面对一个充满理想与激情的销售新手，应该如何引导他？你会给他些什么忠告？
刘海东：我认为，对于新业务员的指导要把握3个原则，按照5个步骤来做。3个原则包括：一是培养原则。对于新业务员，要用培养的眼光看待他（她），应该把这视为一个原则。若只用使用的眼光，那这个新业务员肯定不会在你手下时间很长。二是效益原则。因为我们是在一线打仗，时刻要考虑投入产出问题的，所以在对新业务员的指导方面要考虑到公司的方向。本来是干营销的，不能天天去指导他干技术，到头来新业务员技术成熟了，公司目标没了。 三是淘汰原则。优秀的区域经理只对有潜质的新业务员进行充分的指导，对不热爱营销事业或动机不纯的新业务员，千万不要去浪费精力，分配工作给他干就行了。
5个步骤包括：第一步：认同。对新业务员首先要解决的问题是思想问题，要取得新业务员对品牌的认同、对文化的认同，使新业务员的价值观与企业的价值观保持一致。第二步：愿景。和新业务员一起，以对方为中心，通过谈话等方式，建立一个共同的目标，这个目标包括两方面：一是新业务员在公司能得到的东西，二是双方共同认可的经过努力公司可以达到的状态。第三步：指导。这个阶段要求区域经理对新业务员的具体工作做全面的指导，分为两个阶段，手拉手阶段、心连心阶段。手拉手阶段就是要亲自告诉他每件事情应该怎么做，心连心阶段只需告诉他该做什么事就可以了。 第四步：支持。对新业务员提出的想法一定不能打击，要表示支持，这样可以提高新业务员的工作信心及热情。第五步：严格。坚决不惯任何毛病，对任何出现的错误，都要坚定不移地指出，并限期改正，这是真正的对人负责，老好人思想害人同时害己。
陈宁：对新业务员说这么几句话吧：第一，要有一种面对困难时的“赢的态度”。轻易放弃才会失败，要练就“融入性格的销售”。至于方法，都可以学习模仿，不是障碍；第二，要有“先成就团队后成就自己”的成功观。你的位置是你在团队中的位置，离开了大家，是孤独动摇的，要避免当流星式的英雄销售员。第三，不要看轻“销售”的内涵，要锤炼专业素质。很多人把销售的成功仅仅归于“人际关系的发挥”、“个人魅力的展现”，看重了销售“巧”的一面，忽视了“技”的一面。其实它是一门“大技巧”！要通过专业学习、系统训练去认识它，这样在你获得业绩的同时，还能够尝到销售带来的乐趣。
作者: 陈宁、俞雷、刘海东 |
