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上海罗氏花400万美金意图改变中国药厂的生存规则，而今天另一家企业维奥也走到了前面，它们都选择了CRM。
伴随着中国的医疗体制改革，药厂经历在最难熬的时期中，政策、法规的调整，引发了整个产业经营模式的调整，维奥生物科技副总裁金玮管这叫“药变”。
无论谈品牌还是看历史，维奥生物科技无疑是一个新来者，但是这个新来者迅猛的冲劲，令医药业界的同们暗自感到“有压力”。1998年创立，2002年2月7日便在香港创业板挂牌上市。这种发展速度靠得是什么呢？“靠的是维奥在生物制药领域扎扎实实地技术，再有就是对新管理、新技术的接受能力。” 维奥生物科技中国区常务副总经理金玮说道。
和多数年轻的老总不一样，金玮没有只顾眼前利益的想法，“十年”是一个始终摆在他心里的一个数字。这也可能和他所处的行业有很大的关系，医疗是关系到国计民生的大事，中国的医疗体制一直在调整，而相应的从业人员也必须跟上变化的形势，否则，政策变了，你还抱着以前赚钱的老法子，可能就要亏了。最新出台的规定指出，从4月1日起，处方药在打广告时，就要受到很多限制，即使你再有钱可能也不能大肆宣传，这是国家保护普通消费者利益出发的，而药厂就必须调整自己的工作。而且以后这些调整会经常发生，维奥中国市场部副总经理刘子健说：“维奥能不能学会一种适应药变的方法呢？这也是维奥今后赖以生存的基础。”什么才是维奥赖以生存法宝呢？
3月初，维奥与创智科技签订了PowerCRM项目合同后，终于解开了自己压宝的迷，同时再次成为同行关注的焦点，虽然它不是第一个吃螃蟹的药厂，但也没有扫去别人心目中的“不安分”印象，金玮走到哪里，遇到的一些前辈同行都要向他“讨教”一二。维奥为什么要买一套CRM系统呢？
把脉销售
高速的发展使得维奥在很多方面感到难以适应，尤其是在销售系统中暴露出许多问题。
维奥生物科技成立到现在只有4年，主要是在澳大利亚和中国从事药品的研究开发、生产和市场销售。公司的特长在于药物下游技术的开发，专注在生物药物加工技术及生产工艺的研究，拥有蛋白质稳定工艺及送药系统的平台技术为产品增值。集团在中国建立了一个强劲有效的市场营销网络，拥有21个市场推广及联络办事处和广泛销售网络，销售网点覆盖了中国13000多家药店和3600多家医院。短短几年的时间已经发展成这样一个网络，确实有点惊人。
维奥目前销售人员（医药代表）超过500人，现在看来还是非常不够，金玮发现一些客户还不时得流失。而让新的医药代表去重新挽留客户时，又发现重新挽留又要比开发全新的领域更难，因为你还要消除以前形成的不良影响。
来自权威机构的数据也影响过维奥上CRM的决心，有很多公司每年要有20~50%的客在变动。在技术为主的企业中，这个比例可能更高。调查显示，发展一个新客户的难度是维护住一个老客户难度的7倍。面对发展新客户的艰难，同时老客户又不断流失，保持客户忠诚度成为今天维奥生物科技的首要大事。对药厂而言，要真得能做到保留住老客户事实上非常难得一件事，一方面销售在变，另一方面客户也在变，在变中寻找不变，惟有知道这些变化。
在目前中国的医药行业中，医药代表每年流失率高达20~30%。这个数字让金玮有点痛心疾首，他说：“因为它带来的损失是双倍以上的，一方面客户丢了，另外医药代表跑到竞争对手那里去，又会对维奥形成打击。培养一个新的医药代表真的很难，很多这个行业中的细小问题，可能我们又没有好的老师可以在很短的时间全部教给医药代表，所以在我们这个圈里，大家都愿意挖别人的墙角。而避免被别人挖掉自己的墙角又是维奥要忙的另一件事儿。” 而对客户的变化，金玮有些无可奈何。现在的药品分基本上分为OTC和非OTC两种，前者是非处方药，指的是一些常见药品，不许要经过医生开处方，患者自己就可以到药店购买。后一种则是处方药，就是要听医嘱决定是否使用的，一般这种药，治疗的病症可能是比较少见的，再有服用方法也可能会特殊些。在维奥的销售环节，金玮最担心的是非OTC（处方药）的销售。这些药，患者购买服用都是要遵从医嘱的。对维奥的医药代表，让医生了解到该药物的特性非常重要。医生掌握着药品的生杀大权，销售针对的客户就是医生，而不是患者。工作在第一线的医药代表都明白一个现象，现在的医药客户——医生的资料都是在不断变化的，4年可能变化要超过5回，接触的科室里什么变化最快？是人，有的进修医师，工作可能就半年，你不能说他就不重要，因为这样的医院往往是大医院，给你创造的价值非常可观，当你知道他来了是六个月的时候，但是到第五个月底的时候，你给忘了，你还在做工作，而不去找接替者，这就不行了。有经验的老医师也在变，全国很多大医院都是隶属于大学的，一方面是营业机构，另一方面有是研究单位，一个医生做几个月可能又去做药理或病理研究去了，因此医生的动态变化也非常之大。这一切的不确定因素就要求医药代表要不断地了解更新客户数据，实现对销售的动态过程化管理。
销售环节暴露出来的问题表明，对销售过程的管理需求越来越迫切。
诊疗规范
竞争激烈到一定程度，粗放的管理显然已经不能适应市场的要求了。对医药代表的管理，对客户（医生）的管理，销售与市场的沟通交流问题，都是最典型的CRM可以解决的问题。因而金玮对CRM寄托了很大的希望，通过规范销售过程，管好医药代表是他第一个要解决的问题。
经常出差在外，金玮一直很喜欢去麦当劳，一来是喜欢吃，二来是东西的口味保持的很好，全国、全球的巨无霸都是一个味儿，所以每次吃麦当劳，金玮都在想一个问题，为什么麦当劳的厨子可以做到这样的统一，而自己的医药代表做起销售来却八仙过海各有一套。优秀的人一个月能拿几十万的单子，做得不好的人一张也拿不到。后来他又了解到在麦当劳培养一个新厨子也要简单得多，从来不担心厨子走了，而他却总在担心后方不稳定，担心优秀的医药代表流失。
“和老麦比，自己过得真不是日子。”要改变这一切。金玮发现麦当劳这些全部是依托于严格的规范管理做到的，在麦当劳，炸一个薯条需要多高的温度，盐要放多少克都是有明确规定的，这些都是由许许多多前人不断总结出来的，这也是传统餐饮做不到的。
在维奥销售系统引入规范化的管理，金玮在一开始就将其摆到核心工作日程中。
将优秀医药代表的经验在企业推广，他平时如何与客户进行沟通的，问什么问题，对重点客户如何关怀，企业不止一次地搞过内部的经验交流，但收效甚微。而通过PowerCRM系统管理，最优秀经验通过软件形式固化下来，医药代表的销售活动都被格式化地管理起来，你每周拜访几个客户，和几个医生通过电话，都问了哪些问题，结果是什么，全部要记录在系统之上，因为有了上级领导的检查，销售过程规范了许多。当然随着不断发现更优秀的销售经验，这些条目还可以不断修正。在不久以后，系统数据达到一定水平，好的销售经验在维奥将不断地被克隆、拷贝，这是金玮最想看到的结果。“要像麦当劳制造厨子一样，维奥制造优秀的医药代表，我也不怕代表离开，因为没了系统，他的业绩可能也会大打折扣。” 解决了“厨子”问题，金玮对PowerCRM核心的希望就是用它管理起医生，直接帮助销售。也是在不久前上项CRM的上海罗氏已经清楚地提出了通过信息化来对具有处方权的医生进行管理，管医生是维奥现在要解决的另一大事。
既然医生的资料是动态的，那么销售过程的动态管理就更加需要。在PowerCRM中，医生的集体资料，电话联系方式一应俱全地被记录在案，每次与处方医生的交流过程，以及他的购买的情况都详细记录下来。一定时间后，哪些客户需求量大，哪些潜力大就一一呈现出来，在今后的营销中，就要将这些医生作为VIP客户，重点区分对待，每月要多跑几次。而事实上，当我们没有严格的系统去管理时，会发生非常大的偏差，医药代表会人为地感觉自己和这个医生不错，两个月也不去一次，你再去时，客户可能已被别人抢走。也可能这是在这两个月，客户过生日，你就错过了最好的一次关怀客户的机会，做销售有一句话“雪中送炭胜于锦上添花”。现在利用CRM软件将这个东西规定一下，过一周，我一定要去一次，因为他是VIP客户。一些不必要的人为偏差就被避免了。尤其是在一个需要代表长期跟踪的项目，有系统和无系统就完全不一样了，如果没有系统，那么这个项目迟早会丢。
在罗氏，现在已经有了一个数据，自己68%的销售额来自于1370多家医院，相对全国2万多家医院，罗氏的医药代表主要经历只要花在这1000多家就可以了。而在维奥，金玮现在也面临着这样的考验，4年下来，渠道已经铺设了3600多家医院，但哪家对自己销售贡献最大，哪些医生是自己的重点客户，以前都没有数据资料，销售人员是凭感觉做事情的。锁定黄金客户是CRM应用后带来的一项重要数据。“以后500个代表的精力要花在刀刃上。”
立体营销
销售管理做好后，实际上一套企业的客户关系管理还是不完整的，Marketing、Services也是整个客户关系管理链条中重要的部分，尤其是医药领域，这三块是组合起来作用的。三块之间的沟通也非常重要。
非处方药（OTC）有很多特性，可能不能跟这个药吃，和那种药配。这就需要医生对它有非常多的了解和研究。而这些了解很大程度要依托以药厂的市场宣传部分，组织一些有效的研讨会，定期寄送一些宣传资料等等，这就需要更为准确地锁定有效客户。在维奥现在有一个非常小的项目，叫奥平，一年的销量就在10000盒左右，一个非常窄的一个产品，在一些医院，一个小科室专门治疗一个病症。市场容量就那么大，它的宣传就在一个很窄的范围，特定的人群去做这件事，这就要求对宣传范围有非常精确的划定，没有对以前客户数据的汇隆分析是肯定不行了。从现在发展趋势看，高利润产品全部是这种应用范围很专而科技含量很高的产品，生产这种产品，一方面是企业的研发能力，另一方面就是这种细致的市场能力了，这些在CRM应用一定程度后，分析出的决策指导，将对市场活动起到主导的帮助。
此外，在维奥药品研发和生产与医生之间的信息交流也有着千丝万缕地联系，这看起来似乎是CRM带来的非常遥远的变化，但事实上，现实已经需要了。维奥有一项在全球也比较领先的技术，就是可以将治疗一种病的药品，制成几种不同的形式供患者使用，可以是片剂口服，也可以是贴在身上的方式……而这些的生产很大程度看医生反馈回来的意见和销售情况而定。
一个市场，一个销售，还有一个服务，系统建立起来后，他们之间的相互信息沟通速度大大加快，一个专家需要什么样的药品资料，代表要理解，然后到网上传达，到最后实现，可能需要15天，而通过CRM系统一天就到了。 在维奥全国有21个办事机构中，全国也被分为四个大区，并不是说这些机构、大区都是孤立的，而是要依靠一套系统将它们彼此联接起来。PowerCRM也起到了这种内部OA的作用。
“药变”引发了一场维奥对原有药品生产、销售系统“质”的变迁。在整个项目实施中，也暴露出一定问题，尽管维奥一再强调，CRM系统的完整性是他相中创智的一大原因，但在运营型CRM基本三块：市场、销售、服务中，销售端表现得淋漓尽致，其他两方面并没有太大的突出。包括金玮本人对销售谈得滔滔不绝时，并没有过多地去想和市场、服务两端的连接问题，没有从整体出发极有可能为将来的应用埋下隐患。在采访中，我曾经脱口而出：“你为什么不买一套SFA，可能要便宜许多。”
作者: 田同生 |
