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有一句成语最能够恰当地描写顾小丰对待企业信息化的态度，这句话是：“一朝被蛇咬，十年怕井绳。” 当公司董事长宋勇提出用信息化手段打造新的客户关系时，作为公司总裁的他并没有当即表示支持，而是提出要慎重考虑。为什么一向敢于吃螃蟹的顾小丰对此表示出犹豫和疑问呢？“以前被IT伤过好几回心，我们刚开始上财务软件、数据库时，没有增加多少效率，还添了好多乱。大伙提议说这么麻烦，还不如改回原来的手工做帐。但厂商还不给退软件。”说起当年IT带来的伤心事，至今顾小丰仍然有些愤愤不平。但是，一部半个小时的VCD点燃了他在信息化上面再次试水的念头。“探索”是他最喜欢看的电视节目，由于工作忙，经常赶不上“点”，好些节目都没有看上。有一次看到有卖“探索”VCD的，他就买了一大套，大约十几张碟。其中的“数码战争”，使他觉得“头脑为之一亮”。在“数码战争”中，数码战士不再凭借武力，而是靠数码和通讯技术来征服敌人。“如果迪瑞的业务员能够像数码战士一样，我们不就立于不败之地了吗？”兴奋中的顾小丰拿着这张碟推开了宋勇办公室的门。
CRM不是洋东西
当宋勇在2001年了解到CRM时表示出来的并不是惊讶，而是十分平淡。平淡的表示一方面由于他本身就是那种颇有城府的稳健派，另一方面则是由于CRM所说的事情就是他们这几年正在干的事情。
从1992年创业至今迪瑞每年的增长速度都在40%， 主要研制生产尿液分析试纸、试剂和尿液分析仪器等系列产品。其中试纸的国内市场占有率达到40%以上，产品还出口到23个国家和地区。高速的发展使得迪瑞在很多方面感到难以适应，尤其是在销售系统中暴露出许多问题。1998年他们开始对销售系统进行认真的研究和探索，对销售的管理采取了很多办法，例如业务人员管理、销售货款管理、应收货款管理等等。他们还将业务人员的工作总结成8个步骤：1、寻找准客户；2、约见拜访；3、建立信任关系；4、挖掘客户需求；5、研究解决方案；6、提出客户方案；7、签约承诺；8、客户满意。还强调约见客户要有三部曲：开场白、主要内容、小结。负责销售的副总经理庞利东说：“我们用两种三角形来描述业务员和客户的关系，一种是正三角，底部表示业务员和客户的关系，三角型的尖部代表额外承诺。如果业务员的主要精力集中在客户身上，那么三角型的底部就大，与客户关系越好，额外的承诺就越小。另一种是倒三角形，顶部大，底部小。如果业务员和客户的关系普通，则要完全靠额外的承诺来争取客户。好的业务员是搞掂客户，差的业务员是被客户搞掂。”两年过去了，效果非常明显，主要表现在销售回款上升、应收款所占的比例下降、业务人员违纪的现象少了、坏账的比例减少等等。
宋勇感到这个问题还是一个企业内部的问题，还是一个浅层次的问题。一个企业的生存最终还是要靠市场、靠客户，研究客户，保留客户、进一步拓展客户的需求是最为重要的问题。2001年下半年他们开始提出来要对所有客户进行计划管理，对客户要进行细致的分类，不能过于宽泛，对客户的销售工作中要区别对待。“我们感觉客户很重要，但是对客户的重要性没有落实在纸面上，完全是靠每个人的判断。我自己心里对客户有本帐，但是没有写出来，别人也不了解，只能是靠悟、靠想象。下面的销售经理也有本帐，业务员也是靠悟、靠想象。销售经理的这本帐是否能够与我的这本帐对上，都很难说。我们搞客户管理首先就是要把每个人心里对客户的这本帐写出来，应该如何做用户、管理用户和争取用户，写出来才能够比较，写出来才能够共享。”宋勇津津乐道地说。 他们将关于客户方面的东西分成类，对每一个片区又分出重点市场和重点客户。对公司来讲有重点市场，对每一个市场来讲又有重点客户。对重点市场和重点用户又要有完整的计划。迪瑞的重点市场主要在广东、浙江、山东、江苏、上海、北京和辽宁。通过对客户的分类，要将不好的客户挑出来，甚至鼓励它和竞争对手去做生意。将垃圾客户剔出来，决不应当答应垃圾客户的要求。20%的客户创造了120%的利润，不要让这部分利润没有代价的甚至是毫无疑义的被垃圾客户给吃掉了。
“对已经是我们客户的要考虑如何去保持它，对不是我们客户的要考虑如何去争取他，做他们的工作。我们不认为CRM是个洋东西，实际上很多工作我们都在做。”谈这番话的时候宋勇也着重强调了系统对客户管理的重要性。“系统上来之后，就更简单一些，更方便一些。管理客户和系统的建立有重要的关系，二者缺一不可。像打仗一样，你再勇猛，练的再好，手里就是没有枪，那也是白扯。我觉得管理制度和系统建设应该并重。对管理有不同的流派，也有不同的见解，但是总体来讲客户是企业重要的资产，是企业利润的渊源，是企业生存的根本。这块做不好，其他的就没有意义了，你的研发再强大，管理再先进，你就是没有客户，也等于啥也没有。ERP我们没有上，第一个上的就是CRM。”
看了顾小丰给他的“数码战士”之后，宋勇的第一个反应就是：“让IT部门的人研究一下，让市场部门的人提出需求，看看我们能不能自己编这么一套软件。”
适应新的游戏规则
宋勇在大学是学医的，1987年毕业于白求恩医科大学（现吉林大学），后来闯过海南，1992年与顾小丰等人一起创办了长春迪瑞实业。1999年又在北京大学读了MBA。现在迪瑞要求管理层的干部务必要受过MBA的教育，没受过MBA教育的人就不能再做现在这个位置上的工作，宋勇说：“我们不是搞形式主义，唯MBA论。而是由于我们企业现在缺这个东西，你必须补上这个课。MBA讲的对不对，适用不适用，你先拿过来，然后再研究。适用的你就用，不适用的就拿掉。但是走MBA之路，走管理之路，必须走，没有退路。”从1999年算起，迪瑞陆陆续续地派出了十几位管理人员去接受MBA的教育，有的脱产，有的不脱产，为此每年都要投入几十万元的学费。
对于加入WTO之后的中国企业，宋勇认为和国外企业差距最大的集中在两个方面：一个是观念、一个是管理。相对来讲改变观念要简单一些，人们的认识，人们对某些问题的看法是不是能够跟得上时代的步伐，摔两个跟头认识自然就会提高了。然而管理则完全不同，它如同技术一样，需要长时间的积累。国外的市场经济走了几百年了，中国的管理人才都是计划经济下培养出来的，不懂市场经济，更不懂市场经济下的管理。印度的经济不如中国，但是印度的MBA教育在国际上很厉害，他们的企业并不缺市场经济的管理人才。对中国的企业来讲缺这方面的人才，找也找不到。宋勇说：“我们和国外企业在管理上面的差距在短时间还没有解决的办法。必需靠摔跟头，一点一点地去学。”派出去学习MBA的人不断地回来，给迪瑞带来了新的管理思想。实践中可以感到学了MBA的和没学MBA的是有很大差距的，学过MBA的人在建立公司管理制度时就能够拿出来很好的框架，没学过MBA的人就显得差一些。宋勇感到高层管理人员最好还是企业自己培养，而不是靠空降部队。大多数企业靠空降部队不行，中国的企业还是要走自己培养人才的道路。
对书本知识宋勇有着自己的看法：“我觉得书上谈的大多数是一个问题，但是对一个企业来讲它遇到的不是一个问题，而是一个系统。前几年很热的点子公司，你说它能不能够解决点问题？还是能够解决点问题的，因为企业有很多问题摆在那里。你这里有个伤口在流血，你贴个创可贴盖上也能管点事，但是要彻底解决这个问题时你就要考虑是不是要将血管缝上。点子公司现在生存不下去了，点子大王也被判刑了，这是自然规律。点子不是灵丹妙药，它只能够救急，不能够深层次的解决问题。深层次就要建立现代企业制度，用制度去管人，用流程去管事。软件只是CRM的一部分，是管理思想的固化，是制度的固化。要体现一定的管理思想，将制度和流程固化到软件上。它涉及到改变人的行为习惯、思维习惯、做事习惯，需要企业高层领导的认识和配合。不要觉得这和我原来做的不一样，这么做这么麻烦，一定要按照固化的东西去做，中国的企业管理如果没有CRM的话，我们有更长的路要走，有了CRM会缩短探索的时间。” 中国的医药市场自90年代初已经对外开放，随着医疗体改的深入以及更多国外医药企业进入中国，国内医药行业面临着前所未有的竞争压力。面对堵到家门口的跨国公司，宋勇感受到的是前所未有的压迫，而不仅是压力。例如来自瑞士的罗氏，其业务范围涉及药品、维生素、精细化工、香精香料和医疗诊断等领域。几年来，上海罗氏的业务平均每年增长27%。2001年2月7日上海罗氏开始启动其CRM项目中的电子化关键客户管理，以加强商业流程的管理和分析客户的数据资料，降低成本、增加拓展客源及提高销售机会。现在，罗氏向国内50多个城市的主要医院、药店及销售渠道提供服务。在中国国内的客户约有1000多家，其中270家大型医院为主要客户。实施这个项目，上海罗氏投入了400多万美元，其中前期硬件投入110万美元，服务投入了70余万美元，购买Siebel的CRM软件投入100万美元，而这些仅仅是CRM项目第一阶段的投入。项目实施后的近期目标为：1. 销售部门要与医生实现互动、管理层要与政府部门实现互动、市场部门要与医学专家实现互动，互动产生的信息都要分门别类的存放在一个共享平台之上，使相关的部门能够分享这些信息；2. 提高罗氏在客户服务方面的优势，这种服务不仅仅针对医院，更要面对患者，即让患者满意；3. 让客户从不同的接触点上多层次多角度地了解罗氏。
“一石激起千层浪”，罗氏的举措正在改写中国医药市场的游戏规则。宋勇认识到这件事情非同小可，他说：“我们和罗氏在很多产品上面是有竞争的，我们不仅在技术比他们落后，而且在管理上也比他们落后，我们如果不能够在管理方面赶上他们的话，只从技术上面去追赶是很困难的。我们上CRM系统就是要建立强大的管理有效的营销系统，通过有效的管理来提高我们的竞争力，解决我们和国外企业的差距。”
对IT厂商不理解
“数码战士”从宋勇的手里又传到了马杲手里，马杲在迪瑞是负责信息化工作的。不知是碟的质量不好，还是播放器不纠错，30分钟的碟是在“跌跌撞撞”中放完的。“太精彩了，但是也太复杂了，我们没有这种能力和实力去做这种程序。”马杲看完之后说。当时正在办理交接工作准备参加北大光华管理学院MBA考试的庞利东接受了一项新任务，就是做一个迪瑞自己对CRM的需求报告。庞利东一边复习功课准备考试，一边做着需求报告。报告出来了，打到A4的纸上约有70—80页。听了汇报，看了报告，宋勇打消了自己编软件的念头，下决心去买一套现成的。出去考察的任务交给了马杲他们，马杲先在网上查了一些资料，又打了一通电话联系。国庆节刚过，他们就赶到了北京。
Siebel在CRM业界的名气以及Siebel软件在上海罗氏的实施，吸引了马杲的注意力,考察的第一站就选择了Siebel。“记得那是10月8号，星期一，那是一个下雨天。感觉到Siebel的产品功能很强大，是和医药有关的，我们企业能够用得上。对方也介绍了罗氏制药，大家唠的不错。谈到价格，对方说是1000多万人民币，差距太大，我们这样的企业接受不了。”不善言谈的马杲回忆说。 他们在北京总共待了10天，考察了10家做CRM的厂商。理想的厂商少，不理想的厂商占多数。很多打着CRM旗号的厂商其实做的根本不是CRM，例如有一家厂商做的其实就是分销软件，马杲去了一看发现根本就不对路，就找了个借口走了。还有的只是做呼叫中心，一开口谈就是让你上呼叫中心，根本不管你要解决什么问题。有的厂商只有销售自动化的模块，没有营销和服务的模块。有的厂商只是谈概念，不给看产品，令人费解。创智的规模和对CRM的理解给他们留下的印象较深，由于创智CRM部门的主要人员当时都在深圳参加高交会，使马杲没能够看到产品的演示。
有一家设在上海的厂商其产品说明书写得和创智不相上下，但是报价要比创智低很多。价格的诱惑使得马杲又赶往上海，一看产品马杲知道这趟旅差费算是白花了。“写的东西（白皮书）和软件相差太远了，刚开始对方还能够答复我们，后来就答复不了了，我们要的很多东西都要重新开发。基本报价比较低，等你去了之后，就不是那么回事。这里加一点，那里家一点，最后和创智的报价差不多。”马杲一边说一边翻着笔记本，笔记本上记着对方无法解决的一些问题。例如：如何建立目标管理体系，如何根据目标来分配资源；对于业务人员的费用管理，不仅要有申报费用管理，还要有费用计划管理、费用使用管理；一些活动如何按照项目管理方法去做；由于高层、中层领导要求看的东西不一样，不仅是权限的问题，要设计出不同的界面；如何进行工作组管理；应收账款的管理如何与迪瑞现有的财务软件相连接；销售人员的个人管理等等。听了马杲提出的这些问题之后对方也就知难而退，再也没有联系。
后来马杲邀请一些CRM厂商前往长春迪瑞公司总部做产品的现场演示，但是有些厂商提出如果不和他们正式签合同的话，迪瑞要承担往返的机票和住宿的费用。对这一点马杲表示：“你们想推销你们的产品，还让我们承担费用，实在是不理解。”后来创智的人来长春迪瑞做了演示，本来当时说好还有一家厂商要来，但是最终他们没有来。迪瑞公司的领导都参加了这次CRM的产品演示会，宋勇说：“创智给我们‘上’了一课。”说这番话的时候，宋勇把语气集中在“上”字上面。后来创智CRM部门的副总裁鲁百年博士又邀请宋勇到北京看一看，宋勇回来后告诉马杲：“就这家了，你不用看别家了。”
对IT厂商的不理解，不仅马杲有这种感受，作为董事长的宋勇也是一肚子怨言。宋勇说：“我们原来选择的公司不是创智，是另一家。钱都给对方付过去一部分了，和对方也有过交流。通过进一步的接触，发现他们的东西根本不能够满足我们的需求，他原来说的许多东西比较虚，我们就停下来了。他们的资料介绍能够满足我们，但是我们派人去了之后拿回来的东西和宣传的东西不一样，有很大的距离。这样做，即害人也害己。”
数码营销不是梦
和面向千家万户的大众消费产品相比，迪瑞的医疗检测产品都是专业化程度很高的东西，因而所采取的市场策略也与前者大相径庭。业务员直接面对客户进行销售是迪瑞采取的主要手段，也是多年来行之有效的手段。由于是直销，因而业务员的经验很重要，但是业务员到处跑造成销售费用很高。分析销售费用从中可以看出，举办和参加各类展示会，专程上门拜访客户几乎占了费用的全部。为了推广产品，企业每年都要举办各种专题的会议，举办一次会议的费用一般都是十几万。迪瑞的客户群体是遍布全国各地的县级以上医院，市场活动举办的成功与否关键在于客户的选择和邀请，谁是最重要的客户，其中谁又是最关键的人物，这些都是需要认真研究和深入落实的。现在的做法是由负责区域市场的业务员自己来选，有时医院是选择对了，但是邀请的人却选择错了，结果是事倍功半。对身处全国各地区域市场上的业务员的掌控和调度也存在很大的难度，无法在事前或者在过程中对业务员进行实时得掌控。 顾小丰期望的CRM首先要能够解决这些问题，他心目中的CRM简直就是“数码战士”的营销版。他要求业务员对客户要了解得很清楚，例如客户在什么杂志上面发表了一篇论文都要知道，都要纪录在系统之中。业务员见了客户先说关于论文的话题，就能够将双方的感情拉近。每家医院在什么时候它的试纸就没有了，系统要能够报警，红灯不断的闪，主动地提示业务员赶快去送货。那个省份是迪瑞的重点市场，在这个市场中重要客户又是谁？只要敲进去关键词，系统马上就能够显示出来。顾小丰说：“包括业务员的信息，无论是他的情商、智商还是体能，全套的资料都要有，派谁参加和客户有关的会议最合适，从系统中搜索就会一目了然。对客户的基本信息、每个月的用量、信用指数、应该采取的对策、客户的喜好等等都要有。高度地掌握这些信息我们就能够在竞争中打胜仗。”
顾小丰希望系统能够实行不同市场的差异化管理，他说：“不同的地区对业务的要求是不一样的。在北京地区，对服务工作要求非常高，要求24小时到位，业务员每个月都要回访客户。其他地区可能就不这样要求。沿海地区要求质量要好，价格要低。对不同的区域市场要有不同的策略。”顾小丰设想将来CRM系统建设成功之后要在他办公室的墙上安装一个大的显示图板，从上面就可以实时地看到客户的分布、业务员的位置以及竞争对手的状态。就相当于“数码战士”中设立的数码作战指挥部。在指挥部里就可以分析全国市场、在指挥部中对业务员进行模拟演练。根据客户的重要程度由指挥部统一调配资源，在图板上设计业务员回访客户的路线，以便有效节约各种资源。遍布在全国各地的业务员都必须按照系统的要求刷新客户的信息，公司通过IP地址的解析可以清楚地知道业务员所处的位置。业务员同时也向指挥部报告他的计划，指挥部感到有问题的话，就帮助业务员修改他提出的计划。依靠系统从凝聚力、情感性等等方面对销售队伍高度掌握。
而宋勇则认为系统远远没有那么美好。对于实施CRM存在的风险以及不容易取得成功的说法，宋勇的态度是“在迪瑞实行不下去的可能性是不存在的。我们有很多改革成功的经验 我们是一边建立管理制度一边统一思想。开始大家会对很多问题都有很多不同的争论，有人理解，有人不理解，甚至大多数人不理解，从理解到不理解是需要一个过程的。以往通过管理制度的逐步推行和建立，越来越多的人看到了制度的优势，越来越多的人接受了这个东西，渐渐都主动迎合和配合这个东西。CRM只是我们目前管理建设上面的一环，其他环节上的东西我们也在做，而且都有了很好的办法和效果。大家都愿意做，配合度很高。我觉得有可能CRM在开始时达不到我们的期望值，但是没有关系，人生就是一个不断探索的过程，只要我们选择的方向不要错了，即使是有些偏差也不要紧，赶快调整回来，再走下去。”
宋勇崇尚通用电气的做法，在迪瑞实施CRM时不采用先在局部试行，取得经验后在全面推广的做法，而是将整个公司作为一个系统来全面推行CRM。
“我们的目的一定要达到，我们的目的一定能够达到。”宋勇借用这句名言表达了自己的信念。 作者: 田同生 |
