销售人员是企业生产效率最高也是成本最昂贵的资产。销售队伍规模的大小是设计销售组织结构的基本条件。然而，确定销售人员的数量却是一个两难的问题：扩大销售队伍的规模一方面可以创造更多的销售额，另一方面又会增加销售成本。在这两方面寻求平衡显得困难而且重要，因为它决定了销售利润水平。
　　现实中比较实用的办法一般有以下几种：
　　一、统计分析法
　　这是最简单的办法。用数学公式表示为：
　　n=s/p
　　式中：n-下年度所需销售队伍的规模　　
　　　　　s一下年度计划销售额　
　　　　　P-销售人员年人均生产率　
　　比如说某企业预计可实现100万元销售额，销售人员人均生产率为10万元／年，依公式可知，下年度大约需要10名销售人员。　
　　该方法虽简单却有几个问题。首先，它不符合逻辑顺序。该方法假定销售队伍规模是已知销售额的结果，实际上是颠倒了因果关系。销售额依赖于企业营销努力的程度，销售队伍规模是营销努力的重要因素，甚至是最重要的因素。所以，销售队伍的规模应先于销售额的水平确定。第二个问题是，统计分析法假定销售人员的人均销售额水平，既没有考虑销售人员的能力差异和各销售区域市场潜力的差异，也没有考虑各销售区域竞争程度的差异。另外，该方法的关键性错误是没有考虑利润目标，销售队伍的规模是根据销售额而不是目标利润来计算的。　
　　二、工作量法
　　工作量法的基本假设是所有的销售人员承担同样的工作量，这比统计分析法假设人均销售额水平要合理一些。工作量法具体分六步来做：　
　　1．编制企业所有客户的分类目录　
　　通常以每个客户的购买额作为分类标准，用 ABC分类法对客户分类排序。
　　ABC分类法是企业管理中常用的办法。企业根据自己的实际情况选择判断标准，将大客户归入 A类，中等客户归入B类，小客户归入 C类，比如， S企业有1030家客户，按上述ABC原则分成三类：
　　A类大客户和极有潜力的客户20O家
　　B类中等规模及中等潜力客户350家
　　C类小客户　480家　
　　2．确定为每类客户服务的频率及每次服务时间　
　　可以选择两种办法。第一种办法，由管理人员和有经验的销售人员的主观判断来确定。另一办法是用统计分析的方法对历史数据进行分析来确定。
　　仍沿用上述例子。S公司估计对 A类客户每两周访问一次，每次60分钟；B类客户每一个月访问一次，每次30分钟；C类客户每两个月访问一次，每次20分钟。那么每类客户每年所需要的访问时间为：
　　A类　26次×60分／次＝1560分　　(26小时)
　　B类　12次×30分／次＝360分　　(6小时)
　　C类　6次×20分／次＝120分　　(2小时)　
　　3．计算出年工作总量　
　　根据 l、2步的数据，可以很方便地计算出 S公司全年的销售活动总工作量：
　　A类20O家×26小时／家＝52O0小时
　　B类　350家×6小时／家＝2100小时
　　C类　480家×2小时／家＝960小时总计　8，26O小时　　
　　4．确定销售人员年工作时间　
　　假定 S公司销售人员每周工作40小时，每年工作48周(扣除休假，生病及临时缺勤)，这样每个销售人员年工作时间为：
　　40小时／周×48周＝1920小时　
　　5．确定不同工作占销售人员总工作时间的比例　　
　 S公司的安排是：
　　推销活动　40％×192O＝768小时
　　非推销活动　30％ ×1920＝576小时
　　旅行　30％×1920＝576小时
　　总计　100％　192O小时　　
　　6.计算出销售队伍的规模　
　　根据已知数据，可知 S公司所需销售人员总数为：
　　8260小时÷768小时／人＝1O．75人≈11人　
　　即S公司有11名推销员就可以完成为现有客户服务的工作量。
　　工作量法有几个吸引人的特点：它简单易懂，并且考虑了对不同类型客户区别对待的问题，所需数据也比较容易获得。该方法虽然没有照顾到所有细节，仍不失为一种可行性好，比较精确的规划方法。　
　　三、增量分析法
　　从理论上讲，增量分析法比其他方法更精确。增量分析法的基本前提是：只要增加的销售人员所创造的利润(即边际销售利润)大于增加的销售成本(即边际销售成本)，那么就应该继续扩大销售队伍的规模，直至二者相等。　
　　具体操作分三步：　
　　1．确定每一个销售区域的市场潜量　
　　这一数据可从营销调研部门获得。假设 H企业有10个销售区域，整个行业市场容量为4千万元，数据资料如表1。　
　　2．确定每1％市场份额中本企业销售额　
　　计算方法见表1第④栏。只有企业一贯采用分销售区域统计数据的方法时，增量分析法才有可靠性。　
　　表中假设市场潜量相等的销售区域中 H企业的实际销售额相等，这种简化是为了说明问题方便，若实际中数据不等可以取平均值。