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这是中国营销传播网（EMKT）、《成功营销》杂志合作推出的“每月一谈”栏目，由专家确定选题后，刊登在中国营销传播网上，最后整理后刊登在《成功营销》2004年8月。
企业与经销商之间到底是什么关系？有的说是夫妻，或者是情人；有的说是兄弟，或者是战友。虽然“唇齿相依”是厂商关系的主流，但在真实的市场运作中，他们之间却总是有着一些微妙的对抗。
背景：“ 正元”是一家正在成长中的休闲食品加工企业，产品主要为各种脱水果干，因其产品质量与市场推广工作还算扎实，所以在当地市场上也是小有名气。在本市业务成熟稳定之后，到更广阔的市场发展成了“正元”在今年最重要的一项工作内容。在调查了B市市场之后，正元”开办了产品推荐会、招商会，吸引了一些经销商的加入。“正元”选定了10个经销商来做自己在B市的渠道商，商超则由企业自己进行推广。但在具体的运作过程中，问题却出现了，正元”给商超的供货价为5元/袋，给经销商的价格是5元/袋再加3个返点。可是，有些经销商也做商超，并且以企业给他的价格给商超，在这种情况下，企业原先想自我赢利的一个重要途径被完全堵死了，并落入了尴尬的境地。在这场“正元”与经销商之间出现的砸价行为，似乎已是业内经常出现的问题，这种恶性循环的结果可能是谁都不买谁得账，要么经销商得不到一种好的产品，要么就是企业艰难开拓。
疑问： 企业该如何妥善处理与经销商之间的关系？该如何掌控新的市场？市场价格又该如何管理？
网友评论
企业：出招>>
天崖： 在这个案例中，我们必须得明确一点，正元给商超的价格为什么要比代理高？从市场运作规律上来看，这是因为商超所收的各项费用多，增加了渠道的成本。因此企业价格政策的制定是合理的。但这个合理性需要看企业以后怎么利用。通过以下几点，对正元也许会有些启发：一、条码的运用，它可以查明货物来源，追究违约经销商的责任。二、网点的设立是以其所能覆盖的区域为基础的，淘汰网络重复的代理。三、收取市场保证金，违者严惩。四、不单以销量作为利润来源。设立终端建设奖、网络开发奖等奖励来规范市场。最后，企业要以长期的合作形式来制约经销商的短视行为。
营销前线： 正元若要解决矛盾，可采取如下策略：1.堵，将每个经销商进的货采取编码制，并严格规定经销商的货不得流进商超。一旦发现，则给予相应的惩罚。2.截，给予商超同样的价格，甚至更好的优惠政策，以保证商超主动选择同正元企业做生意。3.疏，将商超的进入权干脆交给经销商，规定每个经销商的经销区域，同时采取包装编码制，控制经销商的货流。
Jason Yan：经销商同厂商之间是“求同存异”的关系，“求同”是指都是为了提高商品本身的销售，提升商品在市场的占有率，从而都能获利。“存异”是指销售政策、流通渠道的不同，厂商在签合同之前就应约定好，如，现在的服装加盟店，在同一城市只允许一家，否则就是商家自己违约，而且也损失了加盟商的利益。同样的，一种品牌的产品流入市场，初期是要靠经销商来帮自己打开新生的市场，制定出相应的合约条款来相互约束。
chenhong0921!： 正元在B市设立的经销商似乎太多，一般来说一个城市选择一个吧，最多也就是两到三个，另外，他们之间的合同还不够完善，销售政策、价格策略和渠道策略的模糊只会让自己为难。针对以上问题，建议采取如下方法：1.减少经销商数量，加强厂商互相的沟通协调，做好客情关系以达到双赢。2.制定明确的价格政策，经销商和一批、二批在价格上应有区隔，一般可以控制在5到10个点之间。3.在渠道策略上，也可以实行将流通和终端分开的原则，比如甲只做流通，由乙转做终端。但这样最好要增加产品线，使流通和终端在产品规格上能有所不同，以免互相冲突。 经销商：反击>>
一只勇敢的兔子： 正元企业同自己的经销商争市场，无异于自己的左手打右手。实际上，就是企业销售渠道策略的失误：1.企业对自己的经销商制约不了，大卖场由企业直供已经是大势所趋，而正元公司显然是瞻前顾后，没有一个明确的渠道策略思路。2.正元公司的定价策略，很不合理，给经销商以可趁之机，受利益驱动的经销商，不与厂家砸价、跨区域窜货，那才叫不正常呢！3.营销前线的“堵、截、流”三种方法，我想在企业明确到底谁来做商超之前，都是执行不下去的。从经销商的心理讲，谁不希望背靠大树好乘凉？正元公司自营与经销商职能纠葛不清，而政策的不明确性对于经销商的不良影响，要远高于多收益一两元的诱惑，尤其是经销商没有一个稳定的心态，如何去安心做企业的产品与市场？
jerryem kt!： 正元的价格体系是造成渠道不顺畅的根本所在。而这个不合理的价格体系来源于正元对渠道销售战略战术的失误。既想迅速扩大销量占领市场，又想处处赚钱，还想渠道良性发展，这容易吗？再者，厂家控制经销商(让经销商听话)的手段无非几种:品牌、利润、服务或者套牢经销商。但是，正元品牌力不强,必然在与渠道力的博弈中处于弱势；其次，利润分配不合理，渠道价格体系制定不合理，很容易出现经销商企业相互砸价的现象；第三，不属于服务功能要求高的行业,无法从服务层面约束经销商。
liyulong3535!： 企业本身的营销渠道、价格都没有处理好，怎么可以怪到经销商？试想一下，企业生产的是休闲食品，那么对于此类产品来说，超市本身就是一个主渠道，也是最大的渠道，企业自己去做这个渠道，那么经销商还做什么渠道？做那些小店能有多少利润呢？再者，价格体系不够合理，只是单纯地靠返点来激励经销商，除非返点与企业品牌知名度都很高，否则怎么吸引经销商忠诚？一般来说商超更愿意直接与厂家合作，因为不用担心厂家的促销资源被经销商截留，而且直接向厂家要苛捐杂税更方便。何况直接与厂家合作商家也有面子。除非厂家与经销商之前的供货价悬殊太大，但3个点的差别让人觉得不可理解！如果是正元为了建立商超的终端优势，为什么不能交给经销商供货？厂家业务人员专心指导、配合、监督经销商来建设终端，共同努力提高销售岂不更好？
sxtb007： 游戏规则可以制定好，但不一定能执行好。而执行学在中国长期是背道而驰。厂方如何管理商家，特别是渠道管理及库存管理也许在进入市场之初就已设定好，但后期是否能执行下去是一个关键环节，从正元企业案例来看厂家根本无法控制经销商，起因也许就是因为厂家缺乏执行力。如果厂家不能及时修正，其最终的结局很可能是该产品从此在B市消失。
专家点评:
生意”这个事情，就像是一场博弈，不是你拿枪对着经销商，就是经销商拿枪对着你。让所谓的“双赢”见鬼去，你要做的就是——
渠道控制：永远当拿枪的那个人
文/俞雷
渠道中每一级成员，都是在寻求自我利益的最大化而不是整个渠道利益的最大化，制造商必须认清这个事实，这才是渠道控制和经销商管理的思想基础。所以，“双赢”是渠道和经销商管理中的一个伪真理，真正的真理是控制！ “双赢”是在当今经销商管理中被说得最滥的一个词语，也是一个自欺欺人的，或者说自我安慰的说法。想想看制造商从“双赢”中都得到了什么——我们强调合作，强调提升整个渠道体系的效率，为此，我们大搞年终返利，我们免费为经销商建设客户关系管理系统，我们花了大价钱为零售网点做一个个的促销活动。但是，结果呢？赢的永远只是渠道中最强势的那个人。
渠道中每一级成员，都是在寻求自我利益的最大化而不是整个渠道利益的最大化，制造商必须认清这个事实，这才是渠道控制和经销商管理的思想基础。举个例子，制造商在渠道中做买2送1的促销活动，如果制造商要达到更多的利润，就必须要超过原先销售额的67%，但是经销商不是这样，2送1扩大了它的销售额，同时也增加了它的利润，它并不受到增加多少的限制。假设2送1的促销活动提高了40%的销量，那么折算下来，制造商比先前促销前反而赚得更少了，而经销商的利润却增加了40%。他们会把这些多出来的利润让点给制造商吗？显然不会，因为厂、商不是一家人。分销其实也是一样，分销的广度是大多数快速消费品公司努力追求的，但这并不是经销商的最终目的。分销的广度能使制造商的货物被更多的消费者所接触到并且购买，这对制造商是有益的。但是，对于经销商而言，它需要在分销成本、资金周转和利润之间权衡，在大多数情况下，最广泛的分销并不见得会获得最大的收益，对他们而言，利润主要取决于分销的质量。
所以，“双赢”是渠道和经销商管理中的一个伪真理，真正的真理是控制！而渠道控制的力量取决于很多因素：品牌的力量、制造商销售人员对经销商的渠道成员的了解程度和业务关系的维护、有效的区域和渠道规划以及了解经销商所能接受的利润的最底线。
正元企业在B市起用了10家经销商。在大多数情况下，在一个城市启用10家经销商的数量是过多了，它忘记了渠道控制的手段是抓住经销商的命脉，而并非简单地通过经销商的数量或者是地理分布去制衡。经销商的命脉就是零售网点，你抓不住它的零售网点，对它就不会有控制力。我给这家企业的建议是：
一、缩减目前的经销商，找到适合B市的最合理的经销商数量。这个事情的前提是成本最低和覆盖的零售网点最多。
很多人觉得经销商数目越多越对制造商有利，但这种看法过于片面。首先是经销商的服务成本会随着他们的数量增加而增加，这包括营运和协助分销的成本；其次，渠道冲突本身也会使得成本增加，经销商为了获得返利（这个通常都会按照销售金额来制定）或者加快货物周转（货物周转是提高投资回报率的一个重要因素）就会进行窜货，而窜货的通常结果是制造商最终被迫加大补贴力度或者是浪费掉了原本用于消费者的促销。
二、在缩减经销商数量的同时，加大对分销网络的控制。
近年来的渠道变革，使大多数的经销商已经变成了“末梢物流商”，他们的责任是送货、结款，而制造商销售人员的责任是利用经销商原有的网络进行分销、产品陈列和促销。这种做法的好处是使得经销商的命脉完全掌握在我们手上，我们可以根据需要调整他们的分销区域、控制他们的库存、最大限度利用他们的资金以及完全掌握每个月的销售金额。经销商的人和制造商的人操作分销网点和下级客户的质量是完全不一样的，对于有多家上游制造商供货的经销商而言，他们并不是把鸡蛋都放在你这惟一的篮子里，如果分销和销售情况不好，它可以轻易地把你的产品从它公司里清理出去。而制造商的销售人员却不同，做好自己品牌的销售工作是这些人惟一的使命。 从案例中分析，正元企业对经销商的销售网络控制能力是非常弱的，他们似乎站在了旁观者的角度而不是控制者的角度。3个点的利润空间去操作零售网点，似乎太微不足道，这么低的利润除非是基于企业庞大的销售基数。这还不算按常规商超要索取的进场费、节庆费、促销费等。正元企业只要稍微用心一点做商超，经销商就没有来砸价的道理。堆头、DM、各种各样的促销活动的费用等，经销商不可能也完全没有能力从3个点微薄的利润中节省出来支付给商超。
但是，与经销商“抢”生意恐怕也不是正元企业首先要思考的问题。它首先要想的是，什么样的渠道规划能使得自己的利润得以最大化，是自己做商超，把深度分销和批发渠道的生意让给经销商划算呢，还是按渠道把生意全部划给经销商，自己专注于零售网点的生意控制更划算？只有解决了这个前提，才能更好地对渠道和经销商进行控制，把自己在整盘生意中的地位建设得更为牢固。
“生意”这个事情，就像是一场博弈，不是你拿枪对着经销商，就是经销商拿枪对着你。让所谓的“双赢”见鬼去，你要做的，永远都要当那个拿枪的人。
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