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嘉宾介绍：
彭志刚：南京汇特广告传媒有限公司人事外包项目经理
杨 光：乐百氏重庆办事处经理兼市场部经理
王军庆：职业销售运营经理
编者语（推荐，编辑可修改）
自从在《销售与市场渠道版》4期一文“外包促销员”刊出后，在业界引起了热烈的讨论，重点不是促销员外包的可行性，而是在目前行业利润快速下滑和市场竞争急速加剧的商业环境下，从经销商角的利益角度来考虑，如何在继续贯彻销售管理细化的同时，怎样才能早日赢得双方共赢的局面。为了说明这个问题，我们试图从以下三个问题来探讨开……
话题一：外包销售业务的实际操作可行性有多少？
彭志刚（以下简称彭）
我是第一个被江苏波导销售分公司刘总告知关于这篇文章的事情，他们希望我们能参照文章中的表格来进行业务操作。在我看了这篇文章后有很多疑问，于是我就以下几个问题来向作者请教：
1、外包促销员的范围是哪些市场？
2、双方利益如何分配？
3、项目操作过程中要用哪些工具来实现？
王军庆（以下简称王）
当时接到彭先生的电话时，正是我情绪悲观的时候，主要也是因为这项业务的操作，过程中遭遇了很多的阻力，在重庆执行可以说很不流畅，最大的阻力就是双方的认可和信任。而信任和认可的方无论你采取任何方式，都需要一段很长的时间来体验。虽然这项业务操作已经有了具体的方式和工具，但是重庆很多经销商和厂家销售机构还是要对这项业务操作需要一个逐渐接受和全面的认识的过程。这与西部区域的商业环境规范有很大的关联，重庆乃至西南片区的商业环境都有待加强。
对于外包促销员的范围，我最初所确定的范围是市区，也就是一级市场的大卖场促销员，因为在二三级市场专职促销员很少，促销员管理和促销人员归属也很随意，有些商家自身配的，也有厂家聘用的。当然从利益角度来考虑他们都应该是归属省级销售商的，因为谁给他们发放工资，他们就应该归属于谁来管理。当时之所以限制在重庆市区市场，我也考虑过自身操作此项业务的深度很难达到周遍郊县。
双方的利益分配，我是采取这个计算公式来做的：
服务方利益所得＝考核指标加权实际分数总和×区域月度零售实际总额×利益扣点
不过我必须要提出操作这个公式需要双方具备以下几个前提条件，否则操作难度很高：
1、双方有相当的认可和信任。
2、操作方必须对所操作市场有充分的理解和把握。
3、双方最初都需要很大的成本投入，包含资金和管理成本。
对于项目操作过程中的需要的工具，因为过程中监控有十项可以量化的指标，每项指标操作指标所需要的工具至少有三个表格，总共有三十多个表格。我们都知道，在销售系统中最简单也最有效的工具是可以量化并且客观的数据填写在相应的表格里，这是销售管理细化所注重的。
彭志刚：
对我们与江苏波导关于这方面的合作，可能要归结于以下几个方面的因素：
1、江苏南京地方政府劳动部门正在强抓用人单位与劳动者的劳动合同关系的签定状况，违者惩罚相当的严重。
2、汇特广告与江苏波导有3年多的广告业务合作，双方有一定的信任和认可。
3、我以前是TCL电器的经营部经理，现在正式考取了劳动人事任职的资格证书。 如果我们双方协调好要操作此项业务，那么我们外包的促销员区域范围会在江苏所有市场。起初我们的业务也只是限制在人事外包，没有涉及具体的销售活动，更不要说对零售业绩负责。因为销售环节是繁杂的，利益也是最难评估的，当然对我们的操作也有很高的要求。客户是在看了这篇文章后主动提出希望我们双方能在手机促销员全方面合作，现在我们双方正着手商谈具体事宜，同时我们也正在单独注册一个人事服务公司。不过我个人比较倾向于简单的劳动人事外包，可以考虑把某些内容做为增值服务提供给客户，但也仅限在方案的提供上，具体操作过程太复杂要求也太高，当然风险也很大。
王军庆：
可喜的是前两天在重庆卫视的新闻中看到重庆政府劳动部门也开始抓用人单位与劳动者的劳动合同签署履行状况，只是没有提出具体的管理和惩罚条款。这也是国家政府劳动部门对日益众多劳动纠纷提前打的一支预防针，相信重庆政府劳动部也会推出劳动人事规范管理条款。这对目前销售系统的大多公司用人不规范，没有与劳动者履行签定劳动合同的事实是很大的挑战，相信在重庆的销售商业环境里也会刮起象江苏南京的整顿热潮。
杨 光：
对于电子消费品行业的操作模式我可能不熟悉，但相对我们快速消费品行业来说，相应的促销员岗位只有在KA里偶尔会有临时的，这要根据销售阶段的具体促销活动来安排，日常很少有固定的促销员。对我们来说，充当市场一线销售职能的更多是终端业代。目前对终端业代的管理，的确我们以前对他们的管理是比较随意和粗放，以前是由区域的渠道业代来管理，现实是渠道业代只是对他们偶尔指导，很少管理到位，更多的时间放在自己繁重的货款上。现在乐百氏进行了调整，我们刚刚设置了终端主管，公司也把渠道业代和终端业代单独列出来，进行平行管理。当然目前刚开始管理，难免有很多漏洞，更没有王经理文章中所列举的那样详细和到位。但是我们目前还是很难接受这样的操作方式，主要是第一次接触，感觉很新颖，要有一个接受过程。
如果要我们说出心中的疑惑，可能会在双方利益的分配和渠道客户成员的稳定性方面。利益主要是我们以前很少有这方面的成本评估，没有一个明确的观念；渠道成员我们主要担心把占销售总额近80%的终端成员交给第三方来管理，虽然在管理规范和执行到位方面可能会有很大改善，但是在渠道成员的稳定性方面我们要承担很大的风险和潜在损失。
话题二：怎样的销售运营才能保证销售利润？
杨光：
对于销售运营和销售利润，我也是第一次接触到。因为我感觉这是高级销售经理考虑的问题，至少目前在我们办事处对我的考核没有这个指标，还是以销售业绩为重。作为我们办事处而言，关注的只是市场销售具体事务，可能对分公司有这个指标，但关联系数也很少。
我们的每月工资都是总部核发直接打到个人卡上的，当然也是与月度销售业绩有关联，这可能就是销售利润吧。乐百氏自从被达能收购后，的确对销售机构的考核的不再是唯一的市场分额和销售业绩，更关注单品SKU利润大的销量。
不过销售运营的好坏的确与销售业绩有很大的关联，销售运营关联很多范围，比如用人，促销活动的策划和执行，陈列等等。
王军庆：
作为一个销售机构来说，他存在的价值和生存根本就是销售利润，如果要评价销售机构运营状况，首先要关注的就是销售利润指标。但是现在我们很多销售机构在利润方面唯一有概念的也就是产品差价，但也只是关注和了解，停留在知道的层面，远没有执行并被约束的管理。
彭志刚：
我以前在TCL经营部时，也是没有销售利润的任务，只有销售任务和市场占有率。但是我们的工资是与完成销售任务挂靠的，经营部所有工资是在完成任务的基础上乘以扣点来发放的。但是现在在广告公司，有了销售利润的指标，因为同样做了一个项目，如果你的开支很大，同样的项目组的所得也很少。 王军庆：
对销售机构或者经销商用销售利润评估将是销售管理范畴内很大的转变，这不是与现有销售任务和市场占有率的考核指标相违背，而是对现有的诸多销售考核指标要求的更有效益些，而且销售利润不是一个单一的指标，他会关联到销售运营成本和销售总量，可以说他是对众多销售考核指标的全局有力的商业评估和监控。
话题三：销售分节管理是否势在必行？
王军庆：
其实促销管理外包只是销售分节管理的一个环节，相信随着社会分工的专业化和商业环境规范，销售分节管理将是趋势。这也是符合销售机构追求利润的根本原则，因为无论是厂家销售机构还是经销商，日常做的很多工作都是执行，对产品品牌的贡献很少，所以还不如彻底把经销商对产品品牌和厂家的维护抛弃掉，只是单独要求落实到销售利润多与少。
目前大多经销商和厂家销售机构非常愿意把产品销售所有事务自己做，主要也是限于自己对行业产品市场的熟悉和认识，但随着竞争加剧，行业利润大幅度下滑，很多销售机构和经销商目前处境很尴尬，寻找新的出路是是很多经销商目前都在考虑的问题。
彭志刚：
据我的了解，销售分节管理已经有销售公司在实践，但大多在沿海地区，比如上海的LG电子和广州的一些经销商。LG把区域产品的销售委托一个经销商在经营，虽然目前局面有些紧张，但双方还在调整合作的内容；而广州的经销商更是把某些区域的分销给专业的销售公司来运营，也就是在销售系统里：批发、零售、分销、信息、人事和终端形象的环节已经在开始进行分节外包给专业的公司做。不过在我们大多内陆，可能最熟悉的外包环节只是把终端形象委托给广告公司的服务。
杨光：
销售分节管理从利益角度来考虑是可以尝试的，但这个概念在销售系统里太过于超前，相对重庆而言，我几乎没听到这样的说法，更没有这样的专业公司。如果要实行分节管理，怎样具体操作可能是双方都关注的问题，就象促销员管理外包的业务一样，还是太新太超前，主要是观念很多人无法接受。作为乐百氏，我们肯定会考虑渠道客户的稳定性和市场开拓的风险，目前乐百氏重庆销办事处在这些方面的运作还是比较稳妥的，企业也是认可的。虽然我们在很多环节与王经理的要求还有很大距离，比如在终端陈列生动化的维护方面我们正在改善。如果突然做这样的调整，虽然可能从运营的成本的角度讲会有些降低，但是为此承担的风险也是很大的。乐百氏自从并购达能后，虽然以追求销售利润为第一目标来回报股东，但是在销售管理环节上也强调统一的风格。
王军庆：
销售分节管理的优势主要在销售运营成本的降低方面，同时也符合现在销售系统强调的重点在细化管理，更是为销售机构生存根本提高利润服务的。但是同时也对商业环境和操作公司或人员的职业素养有很高的要求，不是任何一个销售公司可以接受的。当然如果实际操作也需要在销售系统和其他方面做出很大的调整，在一定的程度来说也要承担风险。
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作者: 王军庆、彭志刚、杨光 |
