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前言：
这已经是2003年夏天的事了。
基于在北京市场定点搭建导购员自我培训与管理体系的成功（详见《销售与市场》2003年7月上半期）和对北京分公司新聘的100多名卖场代表的心态调整（详见《销售与市场》2003年9月上半期），后来我又对北方六省共计240余名卖场代表进行巡回培训。从出发到返回连同路程仅耗时24天，在每个省的实际培训时间只有仅仅7个小时，却在每个省都取得了良好收效，充分提高了卖场代表的工作激情，让大家化被动为主动。这里面，除了我对全新培训模式的积极探索以外，我认为更重要的应该是：在每次培训实施之前，我们都要充分弄清终端营销究竟需要什么样的培训？
公司的培训本意：
正如我在《新入职营销人员的心态调整》（可参看《销售与市场》九月份上半期）一文中所描述的那样，公司在大规模招聘卖场代表的同时，却发现人员的流失率也不小，于是公司高层领导察觉后便指示我们下到全国各分公司对卖场代表的心态进行再次调整。在临出发前公司制作了这样三门课程：
1.《公司的企业文化与发展史》：主要描述企业在近20年来的发展历程和所获荣誉、公司高层领导的战略眼光和魅力、公司的文化氛围和人性化关怀等。以此让广大卖场代表对企业文化产生系统性认知并在行动上成为公司领导的拥戴者和追随者。
2.《卖场代表的心态调整》：主要通过讲一些励志性的故事和游戏来感动大家，进而让大家产生心灵的撞击和精神的振奋。
3.《卖场代表的基本技能》：主要描述卖场代表工作前期的卖货技巧、卖场礼仪和对顾客异议的处理技巧等（注意：这里并没有营销业务技能的培养），以此来教会卖场代表该做哪些具体工作。
但通过认真观察和分析，我发现这三门课程的新鲜出炉并没有真正抓取到卖场代表的所患、所需、所想，而更多地体现出了“单厢情愿式”的思想覆盖和灌输，当然，这种结果并不是我们大家所希望看到的。
“单厢情愿式”的培训内容：
根据我一贯坚持的在培训开课之前对所培训学员的层次和状态进行深入分析的习惯，在认真观看并分析了这三门课程的PPT片子之后，我发现如下几个疑点的存在使得课程很难博得卖场代表的用心关注和认真听讲，更枉言能让他们产生心灵的共鸣和精神的振奋了：
疑点1：
《企业文化与发展史》几乎是每个企业对新聘员工培训的必修课程，但值得注意的是，企业文化和发展史并不是简单的对“企业发展流水账”进行宣读。并且这里还有很早就已经加盟公司的老卖场代表，他们已经接受过企业文化培训了。如果把“老一套”再拿来照本宣科读一遍，将很难引起他们的关注和重视，从而可能会使大家在听课过程中心猿意马、敷衍了事。与此同时，大家在加盟公司了一段时日之后，最想听到的却恰恰是本公司在市场大环境中的竞争地位和个人的发展空间等关键问题。因此，必须从市场大环境切入话题，着重对本品牌与几个主要竞争品牌的优劣势进行对比分析，先引起大家的兴趣，然后在潜移默化中将企业文化渗透开来。
疑点2：
我们大家都能在以《读者》为代表的哲理综合杂志上看到林清玄、刘庸等人写的一些发人深省的哲理故事，并且勿庸置疑，这些故事的确给我们带来了很多心灵的震撼。但有很多故事只适合通过悉心阅读来心领神会而不能大张旗鼓地讲，是因为这样讲了往往会破坏静心感悟的意境，所以对这些耳熟能详的故事大家并一定愿意听（笔者随机调查了很多人证明的确如此）。那么如果真把这些故事“讲出来”的效果会是什么样呢？这里有一个重要的事实不要忘记，卖场代表也都是受过高等教育的人（大学本科毕业），有很多“感人”的故事不光培训师看过，而他们也同样看过，其结果往往是，培训师刚刚讲了个开头，后面的一切大家都早已经知道了。就像你刚说出“从前有座山”，地球人便都知道下句是“山上有座庙”一样。于是大家不但感到这些原本内涵深邃的故事索然寡味，甚至还会觉得培训师知识面太窄，没什么能耐。所以，单纯靠一些故事的累加很难让大家产生心灵的震撼。 疑点3：
作为大学刚刚毕业的本科生，许多卖场代表都有一种摩拳擦掌想干一番事业的冲动，但真正走向工作之后却发现自己在校时所学的很多东西在实际工作中并不怎么受用。因此，大家便会不自觉地产生几多失落感。于是在加盟公司了一段时间、锻炼了一些基本技能之后，大家想得更多的便是如何进一步提升更为高级的业务技能，使自己尽快成为有用之材（这一点从《新入职营销人员的心态调整》一文发表以后我收到的许多毕业生和在校生的邮件中便可以明显地感受到），而不是如何在最基本的导购技巧中练习“稳扎稳打”。这里可能会有人反对说“基础工作也同样很重要”，但我倒认为邓小平同志鼓励“一部分人先富起来”，所以，不如先让一部分优秀者涌现出来并委以重任，再让他们去对新手进行“传帮带”，这样不但让大家看到了晋升的希望，并且在真实感受的传达上效果会更好。所以，要想让他们能够涌现出来，就必须敢于讲授更为高级的业务技能。
为了有效规避上述三条有针对性的疑点，我在培训的第一站——哈尔滨便开始尝试对课程内容和培训方法的变通与创新。到这六个省培训下来之后，已经形成了独特的培训模式和体系。但是在接受新的培训模式之前，我们的培训观念必须先要转变……
培训观念先要转变：
为了有效规避上述三条疑点所导致的培训效果缺失，在企业内训的内容方面，我始终坚持如下两种观点：
1、企业文化与员工心态调整是水乳交融的两个板块：首先，从某种意义上讲，企业文化就是“老板文化”，就是企业高层领导的思想导向。而对员工的心态调整其根本目的也正是为了让所有员工对企业做到敬业和忠诚。因此，如果让员工充分参透了企业文化，则其心态自然就调整过来了；同理，如果员工心态比较积极，也自然会对企业文化表示认同。所以，将这两门课程孤立地单独来讲，本身就不是一种科学的培训方法。
2、企业内部的培训和管理应该是紧密挂钩的：在对待内部员工的培训方面，培训与管理应该是一脉相承的，因为培训的目的本身就是为了更加高效、规范的管理（注意：这是企业内训和外部公开课的最大区别）。但我很遗憾地看到有许多企业在过多地关注某单门课程的培训效果，甚至还很可笑地对每一门课程的培训“效果”进行评估和打分，看场面是不是很热烈，是不是掌声雷动等等。这种评估方式本身就是不科学的，其结果只会催生出一大批盲目追求现场“爆棚效果”的培训师，他们往往领着大家“玩得很尽兴”，但到头来大家在工作方法上“涛声依旧”，培训课上所听的东西早已是“灰飞烟灭”。其实，如果不看整体培训效果的实用性而孤立地看单独一门课程，玩得再精彩也是白搭！所以，在保持现场气氛不枯燥的前提下，化用邓小平同志的话就是：“实用才是硬道理”。
变通、探索与创新：
在上述两条创新观点的指导下，我在接下来的六省培训过程中对培训内容和方法作出了大胆的尝试和创新：
首先，公司原来并没有安排导购员来参加卖场代表的培训，一方面是费用有限，而最重要的另一方面则是由于卖场代表在来公司的前期先向导购员学习产品卖点和卖货技巧，学到一定程度又要充当导购员的管理者，所以领导怕这种微妙的关系会导致我在“鼓励”卖场代表的时候有些话可能会挫伤导购员的积极性。但是我在哈尔滨就尝试着让部分优秀导购员也参加会议，并着重注意了课堂上的措词。这样，在培训现场，通过我的暗示和引导，一些优秀的卖场代表非常诚恳地描述了在终端实践过程中导购员给予他们的大力帮助，自身从刚到公司时的一窍不通到熟练掌握了产品卖点和卖货技巧，全仗着所在卖场导购员的无私帮助和指导；与此同时，由于来参加培训的导购员素质相对较高，于是一些“开明”的导购员也开始真诚描绘这些卖场代表在终端维护、宣传物料分发和提货、搬赠品等方面给予自己的大力协助，并明确表示卖场代表能力提高很快，思想也都很活跃，自己在思想高度和领悟能力上明显不如他们，所以以后愿意接受他们管理。就这样大家互相体谅、彼此感动，说到动情处竟有人因太过激动而哽咽，场面甚是感人，丝毫没有出现预想的尴尬和冲突，这一切令我也始料未及。 然后，我将上述三门原本要讲一天半的课程只用了半天（3.5小时）讲完。按照我上述的第一个观点，以企业发展历程为主线，充分穿插进行业内几个大企业之间的横向对比，侧面显现出本公司的种种优势，然后将几个经典的营销案例和方法巧妙地引申到公司高层领导的战略思想上来。从而引申得出结论说，像这样蓬勃发展的公司才正是我们年轻人寻求学习和发展的温床，大家在我全方位的对比分析中表示了极大认可。就这样，我将企业文化、心态调整、产业观察和营销技能等多方因素巧妙地融合在了一起，在六个省都取得了良好的培训效果。
我一直认为：真正有价值的营销培训课程应该是在培训师对营销案例及方法绘声绘色地娓娓道来中达到潜移默化的感悟和提高，当讲师讲完之后大家仍浑然不觉、意犹未尽，正常情况应该是感觉时间太短了不够用，而决不是在内容空洞大家昏昏欲睡时为了活跃气氛而用一些非常幼稚又很耗时间的游戏来把大家逗得很开心。所以，在半天的讲授过程结束之后，在接下来的半天里，我又趁热打铁，积极巩固和强化大家的培训印象，于是便模仿中央二台，开展起了别开生面的“对话”式培训。
为了便于场面的控制和意境的保持，我针对“对话”内容列出了简要的提纲：
1、简单的自我介绍：姓名、何时加盟公司、现在哪个区域的哪个卖场——由于公司在不断招聘新人，这样便于讲师作为主持人对不同时间加盟公司的对话者有个初步的了解和把握；
2、简单的工作总结和回顾——通过工作总结可以看出对话者日常工作有没有思路、是不是细心发现和积累、语言表达有没有条理性等；
3、自身的优势和劣势是什么——其实就是让每个人对自己作出客观公正的SWOT分析，讲师据此可以看出每个人对自己是否有正确的认识、是骄傲自大还是妄自菲薄、每个人的性格特点和特长等；
4、你在过去的工作中发现了什么问题——（如果是刚来公司的新人可以问他“对今天培训的感受如何”，讲师刚好可以通过他们来侧面了解培训效果）通过对问题的发掘，讲师据此可以发现每个人在日常工作中是否做到认真观察和思考、是否对一些现象和问题有独到的见解和解决办法、是不是有主见等等；
5、你下一步的工作规划是什么——讲师可以通过每个人对工作计划的部署看出大家对下一步工作的态度是否积极、有没有思路和计划性、有没有创造性和建设性等等。
细化说明：
针对上述提纲，我与每个人的对话时间大约持续10分钟。一方面通过积极问话来发掘和肯定每个人的闪光点，然后再通过暗示和引导使其继续发扬光大；另一方面，在对话的过程中，我又对大家普遍欠缺和薄弱的地方进行营销知识和技能的现场即时补充，达到了二次培训的效果。值得一提的是，这种补充的针对性极强，所以对“当事人”来说，问题的解决和知识的补充将会使其刻骨铭心。 从客观上看，通过按照上述提纲的对话，当事人可以充分认识到自己的优点和不足，所取得的成绩和欠缺等；而旁观者也可以通过认真听取别人的陈述来看看别人每天都在干什么，别人有哪些经验值得自己学习，别人的哪些优点自己尚不具备，别人的哪些缺点自己也需要加强注意和克服等等。于是大家便群情高涨，后来有许多人都踊跃抢着上台，大家都早已经把这次对话看成了是一次难得的自我检测和评估的机会。
后来，对于在对话过程中表现优秀的，我趁机号召他将今天的对话以《工作总结汇报》的形式写出来，并以电子邮件的形式发给我以便日后深入交流；对于在对话中发现了一些有价值的问题的，我又积极鼓励他像在大学做课题一样继续做深入调查和研究，并将调研结果以书面形式发给我或交给分公司的相关管理人员。
到了河北分公司之后，由于人数比较多，我如果与每人对话10分钟的话，50多个人下来一天也完不成，于是便有个卖场代表积极提议我实行“营销技巧现场答疑”，他的理由是我与每个人的对话对当事人的直接针对性最强，但在时间紧张的情况下，大家更想听到的是我自身的营销思想和见地，我一听有道理便欣然接受了。到了最后一站山东分公司时有74人与会，便更适合了这种“先集中主讲，再部分对话，最后现场答疑”的全新培训模式。
总结语：
可以这样说，这种全新的培训模式充分体现了我在上述第二个观点中描绘的“培训管理一体化”思想。并且我也从培训后各分公司主办人员和听课人员对整体培训效果（而不是单独哪门课的效果）的赞许中体会到了这种培训模式的正确性和可行性。马克思说“实践出真知”，其实每一种培训模式的创新都是在实际操作中摸索出来的。所以，今天我很高兴地将这种已经试验成功的培训模式分享给大家，权作是对企业内部营销培训工作的一点微薄的贡献吧！
中国营销传播网， 作者: 张会亭 |
