分公司（办事处）作为企业驻外的分支机构，是企业最直接的效益实现者。分公司（办事处）运作的好坏，直接决定着企业产品的销量、利润的实现及品牌的推广。通常，分公司（办事处）运营涉及营销管理方面的内容相当广泛，但对于分公司（办事处）管理者来说，抓住营销管理的重点犹为关键。笔者认为，分公司（办事处）的营销管理重点可分为以下九个方面：　　　　1、诊断管理
　　对分公司（办事处）的现状进行全面有效的诊断，找出管理的薄弱环节和漏洞以及影响销量及市场拓展的主客观因素，从而有效地配置分公司（办事处）所能控制的各种营销资源，“对症下药”，打击竞争者，提升品牌形象和市场占有率。
　　1.1 行政及人力资源管理方面
　　诊断内容有：
　　①分公司（办事处）的纪律是否松懈。主要表现为：办公室是否整洁，有无张贴明确的管理制度及公示栏。员工有无迟到早退现象，办公室工作气氛如何。员工有没有严肃认真的态度进行工作,分公司（办事处）的例会是否重于形式。
　　②分公司（办事处）的员工精神面貌及敬业精神如何，是否在主动创造性地工作，分公司（办事处）的相互协作及互相间的服务意识怎样。
　　③业务人员的业务技能是否过硬，整体素质如何。业务人员的市场操作思路﹑创新理念是否老化,新上岗人员在市场上是否处于“自生自灭”状态，有无骨干业务人员的“传帮带”。分公司（办事处）对员工有没有系统培训计划,分公司（办事处）是不是一个充满激情﹑积极向上的学习型团队。
　　④分公司（办事处）业务人员的分工是否合理，人员人数及人员结构是否合理,是否适合市场需要。薪酬分配体系是否公平﹑公正﹑公开，是否起到对员工积极的激励作用。
　　⑤对业务人员的管理是否还停留在最原始的以回款提成来激励业务人员的方式来实现管理，对远离分公司（办事处）所在地单兵作战的业务人员有没有适当的办法对他们的工作过程进行管理，对业务人员有没有进行有效的时间管理。
　　1.2 业务管理及其它方面
　　诊断内容有：
　　①分公司（办事处）对公司下达的销售目标分解是否合理，是否通过了全体业务人员的充分酝酿讨论。
　　②各片区的主要业务人员对分解的目标任务有没有一个完整的能确保完成的计划书。
　　③分公司（办事处）是否建立了一套完整﹑完善的客户档案,对一﹑二级市场表现不佳的重点零售商场有无赶超竞争对手的方案。三、四级市场有无盲点，对经销商的管理是主动引导和干预，还是被动地“被牵着鼻子走”。
　　④经销商﹑分销商对分公司（办事处）的服务意识及相关人员的服务满意度如何，与各级卖场的核心人物(关键人物)的客情关系如何，对经销商的合理要求及出现的各种问题是否及时给予答复处理，各级经销商﹑分销商对分公司（办事处）反映问题的通道是否畅通。
　　⑤公司的战略产品，一般产品，利润产品的比例是否符合公司的发展要求，对公司推出的重点产品、形象产品、新产品有没有积极加以引导和推介。节假日用于促销的特价机是否真正起到带动其它产品的销售目的，有没有评估指标，因产品结构不合理引起的商场滞销机及仓库的残次机是否在加大力度消化。
　　⑥同城之间互为竞争的各商场价格体系是否稳定，各竞争商场之间的产品型号调配是否合理，对周边的市场有无负面影响。
　　⑦各片区业务人员是否做到了对本地区的营销、市场容量、竞争对手情况、渠道特点、各种销售数据等信息真正“知哓”。对收集到的各种数据是否具备分析能力，从而找出差距，对症下药。
　　⑧导购员的聘用、培训及管理是否严格按公司的有关规定执行。
　　⑨分公司（办事处）有没有对公司的各种促销活动进行有效监督,从而保证其效果,有没有“走样”和“走水”, 有没有及时向公司反馈评估信息。
　　⑩分公司（办事处）的市场主管、财务主管、售后主管、物流主管及其它人员是否在按公司有关岗位制度履行其职责，公司的各项制度及文件、通知在分公司（办事处）是否达到了不折不扣的执行。
　　2、表单管理
　　业务员的管理最具难度，除了开会大部分时间都在市场上单兵作战。如何对他们的工作过程进行管理和监督，就成为分公司（办事处）管理的重要内容。笔者认为最好的办法就是进行表单管理，即让业务人员填报必要的表单。常见的表单有“客户拜访记录表”和“业务人员日报表”。
　　①“客户拜访记录表”(样表略):依据客户资料,为每一客户建立客户档案卡,业务人员每次拜访时均在记录表上填写以下内容: 拜访时间,样机变换情况,商场对促销的反映情况,礼品情况,销售情况,竞争对手情况,库存情况,售后情况,客诉处理情况,遗留问题处理情况,需分公司（办事处）协调解决问题的情况。
　　②“业务人员日报表”（样表略）:内容有业务人员每天走访的线路, 拜访商场名称,所辖片区商家当日的发货﹑批发及零售总量，竞争对手销量，当日市场动态信息反馈，当日主要工作内容及心得﹑第二天工作计划。
　　“客户拜访记录表”作为每月分公司（办事处）例会重点的检查内容(作为绩效评估的依据之一),“业务人员日报表”须每日传真或发邮件到分公司（办事处）(作为核报差旅费的依据)。分公司（办事处）经理负责对这两个表单内容及时性,完整性及内容可靠性加强检核,使得表单管理不沦为形式,从而有效地对业务人员进行过程管理。
3、目标管理与绩效管理
　　业务员的职责就是完成分公司（办事处）下达的各项目标任务,如何对业务员施以明确的目标管理及制定出与目标管理挂钩的绩效考核方案,就成为分公司（办事处）经理营销管理成败的关键。
　　3.1 目标的分类管理
　　分公司（办事处）考核业务人员的目标指标有硬性目标指标和软性目标指标。
　　①硬性目标指标：内容有，发货回款(任务完成率)，市场占有率，业务增长率，网点覆盖率，客户回访率，客户增长率，退换货率，业务员日报反馈率，销售费用控制指标，应收账款控制指标等。
　　②软性目标指标：内容有，管理执行情况，客情关系融洽度(客户满意度)，产品结构调整情况，终端售点表现，价格维护，渠道维护，渠道冲突处理，促销执行力情况，服务意识，业务员日报表的填写质量等。
　　对于能明确分解的硬性目标指标如发货回款等要根据公司下达的全年目标考核任务，逐月分解到每个片区、每个业务员甚至每个客户。分公司（办事处）对该类目标任务的分解要依据各片区的历史销售数据，市场容量大小，竞争对手状况，市场潜力及市场操作难度等指标提出分解方案。经全体业务人员充分酝酿讨论，达成相对一致后确定。任务目标一旦确定就是刚性指标，必须完成。为此要求每个业务员须做出一份能确保目标任务完成的较全面﹑可操作性的实施方案计划书。至于不必分解的硬性目标及软性指标，须根据公司及分公司（办事处）的具体要求确定相应考核指标，但必须与绩效考核挂钩。
　　3.2 业务人员的绩效考核
　　业务人员的绩效考核由硬性目标考核与软性目标考核组成，具体的组成比例可根据分公司（办事处）的实际情况而定，一般为80%∶20%。硬性目标考核即工作质量量化考核是对业务员硬性目标的完成情况考核。在硬性目标考核里,任务完成率是衡量业务员工作和效率最重要的一个指标，因而该指标可　　占硬性指标考核的较大比例如80%。　
　　硬性目标考核的关键是如何计算业务员的硬性指标考核分值。方法为，先确定每个硬性目标考核指标的标准值和各考核项目的权重，最后把业务员每月各项指标完成实际值与按公司及分公司（办事处）要求的每月量化考核标准值之比再乘以每个指标的权重,从而得出业务员的考核分。
　　至于软性目标的考核值可根据软性目标的要求由业务员自己评分和分公司（办事处）经理的评分相结合而得出。
　　4、销售数据的分析系统管理
　　为了对分公司（办事处）下辖的各片区市场销售情况有一个直观﹑清晰﹑全面的了解,提高工作效率,建立实时监控和月度分析的销售数据分析系统十分必要。
　　4.1 各片区销售状况的实时监控
　　实时监控数据分析系统由销售日报表、累计发货回款日报表组成。
　　①销售日报表(见样表1)
　　销售日报表数据来源于各片区直供商场每日上报的零售销量及批发商每日批发的出货量。该表能随时监控各片区每一天的实际销量状况及竞争对手的销量，通过此表能及时发现销售过程中出现的异常势头，随时跟进弱势片区、弱势型号(滞销型号)。