迄今为止，我国在普及现代MBA知识体系的进程中，市场营销理论无疑是传播最广、普及程度最高的现代管理思想之一。相应的是，在国内市场竞争当中，基于对自身母文化的天然优势，许多优秀的本土企业在深刻把握本土消费文化的同时，并有效结合西方现代市场营销“理念”，从而在许多产业领域与众多跨国竞争对手的市场竞争过程中，充分发挥“本土营销的比较优势”，抢占了相对领先的竞争地位，比如家用电器领域的彩电、微波炉、空调、冰箱，以及现代通讯领域的手机等。
　　值得警惕的是，在当前中国本土企业占据了绝对多数的市场份额的产业领域里，本土企业所获得的竞争优势并非缘于自身综合实力提升的必然结果，而在很大程度上依靠自身营销组织内部职能效率最大化的发挥基础上！比如彩电行业的TCL和手机行业的波导，两者在彩电和手机领域的成功关键均在于其购建合乎中国本土市场发展规律的渠道网络体系。而这种仅依靠营销组织的天然性优势（对母文化的适应性）所带给企业的市场竞争优势，往往只是一种暂时的、易于模仿的竞争优势，并非是确保企业持续发展的核心竞争优势。一旦随着跨国公司本土化进程的加速深入，凭借其雄厚的财务能力、先进的管理理念和人才吸引力，在逐步熟悉与了解本土市场文化的基础上，大力推进本土决策机制的建立，全面推进本土设计与制造职能的完善，以及全面构建合乎中国市场发展进程的营销渠道网络，我们还有什么优势可言？！
　　实际上，目前我国本土企业存在于企业问题的“营销化”解决的倾向，在未涉及具体个案之前，在过度竞争的中国本土市场里，虽然营销组织的管理职能在企业里处于绝对无上的地位，虽然具体营销问题能否有效解决与企业的生存与发展命运之间存在着一定的逻辑关系，但我们回头去看现代MBA知识体系，结合现代企业整体的经营管理系统的分析，不难发现：营销管理（或现阶段的营销组织）并不能解决所有相关的营销问题！营销管理甚至并不一定能直接带给企业持续的核心竞争优势！
　　值得欣慰的是，本土众多有志于传播与研究现代市场营销管理理论的机构，以及众多本土企业日益认识到这一点。笔者基于多年经营实践与多年的咨询经历，拟从实际营销案例入手，姑且妄谈一番，以期达到抛砖引玉之效。
更换分公司经理，业绩就能搞上去？！
　　——简析北京金海马卖场的营销组织困惑与变革方向
　　回想2002年9月，笔者应金海马北方区企划负责人之邀，赴金海马北京大卖场进行营销诊断座谈会，在进会议室之前，笔者用较短时间内在卖场里转了一大圈，依据电话沟通中得知北京金海马主营办公家具、辅营家居家具的业务特点，在浏览过程中，特意留意了其办公家具产品特色、产品线分布、价格水平和卖场建设等基本情况。
　　笔者发现，其卖场布置完全按照产品类别进行，大班台（老板台）、普通办公桌、办公椅、文件柜、办公屏风等各放一区，极不方便顾客的整体购买决策；同时卖场中的产品绝大部分属于传统的“一头沉”、“两头沉”老样式，基本属于结实耐用、庞大气派等通用型产品，这对于北京日益SOHO化（在家办公）时尚和办公环境日益个性化趋势而言，产品选型系列与北京办公市场需求特点与趋势格格不入！另外，整个卖场满眼到处都是打折标识，以及部分办公家具生产厂家的贺词横幅等，整个卖场环境显得凌乱不堪。基于直觉，笔者以为这是一家开业不久、产品滞销而依靠打折优惠推动销售的办公家具卖场。
　　在进入会议室，与金海马北方区企划部长的沟通过程中，凭借他对金海马雄厚的财务与广泛的人脉资源的介绍，金海马集团从深圳起家，在华南（深圳、东莞、广州等）、华东（上海）市场占据“头牌”办公家具和普通家具的零售市场份额，集团本身下属几个家具厂，但卖场里的货源包括自有品牌产品和其他厂家的品牌产品或贴牌产品。北京金海马卖场自开业营运至今，半年多来，除了通过集团老总的人脉关系获得了部分政府采购定单之外，目前仍处于投入亏损阶段。问其原因，他（或集团总部）认为北京公司经理能力有限，不能担当启动北京市场的大任。但前两个月将其他地区业绩不错的经理调任北京分公司经理之后，销售业绩仍然处于亏损，并没有明显好转的迹象。于是，受总部委托，希望借助北京“营销策划界”的力量，通过全新有效的营销策划方案与执行，希望能籍此扭转北京市场销售颓势……
　　从上述笔者的描述中可以看出，目前金海马集团高层管理人员仍存抱着如下的观念：
　　1.“人定胜天”的推销思想：只要销售业绩不行，不是因为客观原因，而是销售人员的原因，诸如能力不行、工作不勤奋、管理水平差等，于是直接导致寻找“解决销售业绩提升”的最佳办法——更换销售经理！而非围绕“顾客导向”为核心的寻求“解决方案”的方式。
　　2.“营销策划化”的解决问题思维导向：在更换销售经理之后，业绩仍然停留在原有水平，此时开始认为是营销策略出现问题，冀望通过一些“局部点上的策略策划”来扭转销售颓势，从其以为的“营销策划”而非真正意义上的“营销顾问”定义就很说明这点！
　　3.系统思维的缺失：很明显，由于“人定胜天的推销”思想的存在，如何真正解决北京卖场问题只能演变成孤立地考虑到北京分公司的组织问题，而缺乏对集团整个营销组织和其他职能部门的检视，这种系统思维的缺失，加深了北京金海马的“业绩困境”。
　　当然，限于对金海马集团了解的不完整，仅从集团对北京市场的管理决策来看，我们不难发现北京金海马卖场要想真正彻底解决当前销售业绩问题，首先必须转变观念！变“人定胜天的推销”为“以顾客为导向的营销”；变“局部就事论事的问题解决方式”为“系统解决方式”等。
　　如果抛开营销管理中的促销与沟通策略不谈，我们不难发现北京金海马销售业绩不佳的“最可能的原因”及“可能的变革方向”（毕竟笔者没有进行深入的顾客调查与行业研究，只能如此定义）如下：
·营销观念的误区与变革方向！
　　如果从顾客导向角度进一步来分解金海马销售不佳的原因，不难发现，影响顾客购买金海马办公家具的决策要素则可能包括：产品样式、颜色、人机功能、材质、价格、卖场沟通策略、顾客服务等要素。由于金海马直接采取调任其他地区（华南地区）成功经理的方式来拓展北京市场，在缺乏对北京市场了解的前提下，其新经理必然依据其他地区的顾客购买决策要素和顾客偏好的成功经验来推断、设计与规划北京顾客，从而直接导致北京金海马成功营销的前提条件的遗漏——不了解自身真正的目标顾客是谁！不了解区域内目标顾客的“真正消费偏好”！！在盲目套用其他地区成功经验失败后，结果只能采取不断“试错”的方式来接近问题的实质，其结果只会陷入销售业绩不佳——士气低落——更换销售主管的恶性循环！这就是北京金海马最为致命的观念误区！
　　事实上，发现问题的症结后，解决问题的方向和方法自然就明确了。在这里，北京金海马可能存在的“以人为本（或人定胜天）的推销与以顾客为本的营销”的观念混淆和误区，一方面可以通过北京营销组织的内部及时觉醒和适时转变，但由于“屏蔽效应”原因，要想自己否定自己，其时间机会成本过于昂贵（等到明白自己错了的时候，问题往往已严重恶化，甚至拖跨北京分公司！）。因此，此时最佳的办法是，必须倚赖集团的人力资源部门及时通过总部营销绩效管理系统的监测，与总部营销组织相配合，剖析北京市场营销业绩不佳的真正原因，一旦发现人员观念误区，一方面可以派遣具备现代营销理念、经验丰富的主管赴任，另一方面则必须对区域营销组织的成员全面开展培训转化与提升工作（见示意图A，箭头方向是解决问题的可能方向）！这就要求，金海马集团要对现有营销组织与人力资源部门之间的职能对接与变革，是采取矩阵组织还是职能组织来安排，则要视其具体组织效率评估来最终确定。