一、前言
　　今年4月中旬，笔者受公司领导之托，奉命为北京（冰箱、空调）营销分公司组建终端导购的培训及管理体系。时至今日已经有一个多月时间了。为了充分了解北京家电零售市场的竞争格局和本公司产品在北京市场的销售情况，笔者在不到一个星期的时间内走访了大中、国美、苏宁等专业家电零售卖场共计17家，还有西单、双安、蓝岛、翠微等综合商场的家电专区。后来由于“非典”疫情日益严重的原因，使笔者不得不中断一些原有的计划。但在同时也在客观上给笔者预留了充足的思考时间，使笔者充分了解了本公司产品在北京零售市场的销售情形，认真分析了北京分公司的终端管理机制，却出乎意料地发现了一个终端管理的怪圈，这个怪圈直接影响着整个公司终端管理的执行效果，已经形成了致命的管理瓶颈。
二、管理：瓶颈凸现
　　笔者曾在《三足鼎立：北京家电零售市场的竞争态势分析》（发表于中国营销传播网“张会亭终端培训”专栏文库）一文中详细描述了北京家电零售市场的特点。针对北京市场竞争如此激烈的高密度“家电零售带”，导购员的工作状态便自然成了每个家电厂商的工作重心。本公司北京分公司现有导购人员（含卖场经理和临时导购员）294人，其中冰箱103人（导购员87人，卖场经理8人，实习卖场经理8人）；空调191人（导购员110人，卖场经理34人，临时导购员47人）。因此，如何做好这将近300人的管理工作成了分公司导购主管日常工作的头等大事。但“导购主管”这个岗位在管理职能界定方面的怪圈在北京这个特殊的“纯零售市场”中带来了整个终端管理的瓶颈。
　　北京分公司现行的终端管理组织架构如下图所示：

　　这里有几个名词需要解释：
　　1、传播科长：营销分公司负责广告传播和品牌推广等宣传工作的第一责任人；
　　2、零售主管：营销分公司负责导购员管理的第一责任人，主要负责导购员考勤，导购员工资核算等日常管理工作。
　　3、信息专员：营销分公司负责终端销售信息的反馈、每日销售量的统计和宣传物料的分发等日常工作。
　　4、卖场经理：公司招聘的应届本科毕业生，在分公司通过终端市场操作的磨练，成为公司进一步发展的储备人才。目前主要负责若干个卖场的导购员管理、推广宣传的跟进、信息调研与反馈等工作。
　　从上面组织架构图我们可以看出，在终端导购管理方面，分公司的现有组织架构是：
　　1、传播科长除了本职的传播工作之外，还要兼管零售主管和信息专员的工作。
　　2、零售主管负责做导购工资、终端维护和例会的组织与培训。
　　3、信息专员负责终端信息收集、物料分发和导购员日销量的登记与汇总。
　　4、零售主管和信息专员负责协助传播科长做现场促销等传播工作。
　　此种架构存在的弊端：
　　1、传播科长在本职的传播工作之外，客观上没有足够的时间和精力来直接参与导购员的培训及管理工作。
　　2、从宏观上看，传播科长在统管终端工作，又是零售主管的直接领导，因此，由传播科长操作的现场促销、终端展示等终端传播工作的执行效果无法得到零售主管等部门的监督与衡量。而分公司经理又不能随时跟踪，这就使得终端传播工作失去了应有的绩效考核。这是造成许多终端促销效果不甚理想的直接原因。
　　3、零售主管直接参与和执行分公司的终端管理计划，并与一线导购员保持着直接交流。但却没有为加强导购管理而做出战略规划和调整工作方式方法的自主权。所以无法充分调动零售主管的工作积极性和建设性。
　　4、繁杂的日常工作使零售主管没有足够的时间来深入思考如何对广大导购员进行团队凝聚力建设和工作积极性调动。零售主管在日常工作做得最多的仅仅是执行性工作，并且衡量零售主管业绩的标准也成了执行时是否“听话”，从而抹煞了零售主管的工作热情。
　　5、在这几个岗位的比较中，零售主管的薪酬最低，并且其日常工作性质及薪酬待遇标准就注定了对这个岗位的歧视。因此，现行的工作性质和薪酬待遇不能吸引高素质终端管理人才，所以现有的零售主管往往只具有大专或高中学历，甚至只是刚毕业的学生，很难具备深度管理的素质要求。但在同时，一个导购主管，管理少则数十人，多则几百人，并且还都是在文化素质等诸多方面良莠不齐的一线员工，这又是一个对管理者的分析、规划、组织、协调能力都要求极高的岗位。
　　6、公司领导站在战略高度招聘的卖场经理在“归口管理”中出现了矛盾（如果负责多个卖场的导购员管理，那么其自身应该受零售主管管辖，向零售主管汇报终端工作。但零售主管的基本素质和薪酬待遇往往比卖场经理还低，卖场经理很难接受其直接管辖），因而卖场经理在终端实际工作中没有发挥应有的作用，许多人都在懒散度日，感觉公司没有重视他们，这是卖场经理大批流失的主要原因。
三、怪圈：扑朔迷离
　　按各分公司的组织架构，导购主管和信息专员受传播科长直接管辖。本意为的是广告传播、物料分发、POP展示、现场促销等传播因素与终端零售和导购管理紧密挂钩，实现整齐划一。殊不知，这恰恰是极大地削弱了导购主管的工作自主权。最让人感到遗憾的是：从导购主管的招聘来源、文化素质和薪酬待遇等各个方面都很清楚地表明，整个公司上下对导购主管这个岗位根本就没有足够的重视。或者不客气说对导购主管这个 “管理角色” 的重要性压根就没有正确的认识。假如在其他省份，因为有二三级市场的存在，这些地方的导购员可以由业务员来代管，从而使省城导购员的绝对数量有所减少。并且省城的市场竞争也没有北京这么激烈，所以在客观上没有造成太明显的管理弊病。但是在北京，这些弊端便暴露无遗。
　　这个怪圈主要体现在：我们为这个岗位命名了“导购主管”，但我们可以问一下自己：分公司的广大导购员“由谁在管”？却不是导购主管！导购主管在做什么？他们在填报销量，在分发物料，在汇总各种表格并及时向总部递交，在做导购员考勤和工资，在组织导购员例会然后再机械地向大家宣贯产品知识……总的来说就是“他们在执行，他们在听从多个婆婆的指挥，然后很听话地完成作业”。按目前全国分公司的操作现状，导购主管有多少时间在思考如何增强导购员工作热情和积极性、如何提高导购团队的组织绩效、如何增强导购团队的凝聚力等管理问题？我们经常为优秀导购员的流失而痛惜，但公司没能留住优秀导购人才的根本原因是什么？回想我们不断听到导购主管“普遍反映每天很忙”的呼声，但为什么仍没能把导购管理绩效给提升上去呢？
　　种种令人费解的现象可以从这里找到答案，那就是：在如何对导购员进行高效团队管理的问题上，导购主管没有时间深入思考，而其他岗位又由于不是自己的直接责任从而没有过多关注。
　　家电营销圈内现在最流行的一句话就是“渠道扁平，决胜终端”。但企业重视的是终端销售业绩，于是便全力招聘和挖掘优秀营销人才，却没有去认真思考如何挖掘和造就一个优秀的管理人才来打造一支高效管理的终端销售团队——导购员队伍。正所谓“皮之不存，毛将焉附”，我们已经在不知不觉间走进了一个“杀鸡取卵”的致命误区。
　　比如企业要招聘业务员，现在一般要求本科以上学历，而一个业务员却至多是在业务操作方面的个人魅力展示，鲜有管理职能；招聘一个分公司经理，则除了一个优秀业务员的基本要求之外，还要具备一定的市场观察、操作规划及组织管理能力，而一个分公司经理至多也就仅仅管理十多个业务员；招聘一个导购主管，管理少则数十人，多则几百人，并且还都是在文化素质等诸多方面良莠不齐的一线员工，一个对管理者的分析、规划、组织、协调能力都要求极高的岗位，却只要求大专或高中学历，甚至只是刚毕业的学生。并且其日常工作性质及薪酬待遇标准就注定了对这个岗位的歧视。试想在公司这样的态度和待遇标准下，怎么可能涌现出优秀的导购主管呢？于是，有规划、有主见的优秀管理人才不愿从事导购主管这个没有怎么被人看重的岗位，而留任的大多是比较听话，办事勤快的“执行者”，最终成了应付各种报表的“傀儡”。
四、调整：势在必行
　　有鉴于此，我们应正本清源，还零售主管应有的管理职能。通过提高零售主管的薪酬待遇，吸纳优秀的终端管理人才，合理调整其日常工作职责，并将卖场经理的管理职能也融入其中，充分调动卖场经理的工作积极性。从而使零售主管成为与传播科长平行的部门。调整后的分公司终端管理组织架构如下图所示：