杜家滨领导的思科（中国）也有“三讲”：讲学习——员工培训；讲正气——要求好的职业操守和职业认真度；讲政治——讲公司的制度、管理、文化
　　每个人一生都会有体验真谛的时刻。对思科系统（中国）网络技术有限公司总裁杜家滨而言，这样的时刻发生在２００２年，席卷全球的ＩＴ寒流在２００２年才开始让思科（中国）感受到一丝寒意，首当其冲的是来自电信行业的业务，中国电信和中国网通的重组带来需求下降，证券市场的发展也止步不前，客户锐减。作为ＩＴ金牌经理人的杜家滨，其应对决策之一就是付出比平常更多的努力。
　　困局下的变革
　　从１９９８年到２００２年的４年间，杜家滨率领的思科（中国）业绩由思科全球排名的５０多位，升至思科全球前五名，在亚太区排名第一。２００１财年，思科（中国）的营业额超过１０亿美元；２００２财年，思科（中国）业绩又取得两位数的增长，２００２财年前三季度的营业收入已达１０亿美元，占思科亚太区营业总额的一半。
　　但从全局看，全球ＩＴ业在２００２年创２０年最低记录，ＩＴ行业的市场规模下降了２．３％。ＩＴ业的全面走低虽然没有让思科遭遇业绩滑坡，但也开始让思科（中国）重新调整步伐，并降低预期。
　　杜家滨告诉《财经时报》记者：“没有那么多东西吃，就把肚子绑紧一些。”
　　思科（中国）的变革措施之一就是“节流”。杜家滨说，“我们对公司内部管理及怎么让资源得到更有效利用方面下了很多功夫，我们很多工作都放在网上进行。举个例子，我刚刚就在我的办公室里举行了一个视频会议，就在我的桌上，跟我们成都分公司的经理刚开完一个视频会议，这也帮我省掉了很多费用和时间。”
　　为降低费用，思科（中国）在北京总部部署了“移动办公室”应用。通过这个应用，思科员工在办公室时，如果有人打他的手机，这个电话会自动转到他的座机电话上，从而节省通信费用。同时，思科增强了不少应用功能，将语音、数据和视频的集成传输应用都建立在互联网的基础上，员工随时可以访问，实现网上培训、在线学习等功能，降低费用，提高效率。比如，思科（中国）公司有近７００人，只有１个人在处理员工报账的事务。
　　杜的措施之二就是在很短时间里，重新整理资源。比如，为迎合中国电信运营市场拆分、重组后的新格局，杜家滨把思科（中国）的电信事业部划分为两大部分——沉稳的吴世楷负责老牌电信运营商的业务发展，而较具活力的徐启威，则负责开拓新电信运营商。
　　措施之三就是扩大电信、金融之外的业务。电信和金融一直是思科的主攻业务，但思科也较早把眼光放在一些信息化势头强劲的行业，如房地产、中小企业、政府部门、学校等。杜说：“我们还算是比较有运气，在电信开始不行的情况下，我们的企业、政府部门方面的业务可以补充过来，所以是东方不亮西方亮。”
　　措施之四就是思科加强了对渠道、经销商的管理。思科在提高自己效率的同时，也利用同样的方法帮助渠道、经销商提高运作效率，从而使管理机制更有效。
　　“这时候有一点很重要，我们要更健康地生存下去。”杜家滨视挑战为机会，他认为，“在这种低迷、不景气、压力最大的时候，也会有更多的竞争对手从市场上淘汰掉，我们怎么照顾好我们的客户，怎么给客户最好的服务，然后我们才能更好地存活下去，最后，谁走得最远，谁就会赢在最后。”
　　三大决定影响思科（中国）
　　“杜式微笑”、亲和这些词汇已成为杜家滨的标签性用语，尽管为人柔和，但杜家滨却是靠竞争起家的经理人，感性之下，难掩杜氏的勃勃野心。