经济全球化给市场竞争带来了明显的变化,那就是国内市场竞争国际化和国际市场竞争国内化。中国企业面对入世后经济全球化的挑战,必须勇于面对现实,学习外资企业营销策略,并结合自身特点,在全球经济竞争的大洋中学会游泳,青出于蓝胜于蓝

　　自1980年成立第一家中美合资的北京航空食品有限公司以来，在短短的20年时间里，境外品牌就遍布中国市场，其竞争策略虽因不同企业、不同产品而有所差异，但归结起来其成功之处大致有如下几个方面。

　　品牌延伸策略

　　外商通常是用一种品牌产品试探性地打入中国市场，倾其巨额资金进行品牌形象的培育。在取得稳定的市场地位后，便积极寻找有利的商业机会，利用已有品牌的价值进行产品线的扩张。

　　一向以“走单一产品路线”著称的可口可乐也与天津津美乐饮料有限公司各出资50%建立一家合资企业，生产名为“醒目”的果汁饮料以及“天与地”矿物质水。可口可乐公司推出中国品牌除了有履行承诺的意义外，更具有明显的市场意识：首先，由于“天与地”和“醒目”系列是非可乐饮料，对其可口可乐产品不会造成多大的冲击，同时由于这两种品牌的包装上都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，从而可以提升可口可乐公司的知名度；其次，作为这两种品牌产品的股东之一，可口可乐也可以从中得利；另外还可以在一定程度上平息其他饮料公司对其占领中国市场的不满情绪。更为重要的是，可口可乐公司能借此赢得中国政府当局的信任与合作。

　　但品牌延伸并不是简单地在既有品牌下增加产品线的数量，它的有效性必须以新产品的竞争优势为前提条件。例如,1997年该公司凭借“雀巢”和“美极”的品牌优势，进行大规模的“美极方便面”的上市推广，但在持续了9个月的促销活动后，最终以退出方便面市场告终。

　　冷冻国产品牌策略

　　发达国家的企业向国外投资有种很高明的策略，那就是先输出产品，后输出资金，最高阶段是输出商标等无形资产。而商标的输出是最合算的，这种投资方式可以使他们充分地利用别国的劳动力资源和市场，仅凭商标就能享受丰厚的回报，而实行这一策略的重要步骤就是吃掉对手有竞争力的商标.吃的方式又以购买为多,这样既可以占领市场，又可以除掉竞争对手。外资吃中国名牌商标的胃口是很大，其方式也在不断地翻新.例如,世界最大的啤酒商美国的AB公司利用青岛啤酒公司股票上市之际买下了5％的股份，又斥资上亿美元兼并了武汉中德啤酒公司，生产百威啤酒；日本昭日啤酒公司从香港一集团的手中买下了北京啤酒厂、邢台啤酒厂的控股权。

　　为了扩大在中国的影响力，也有不少外国啤酒生产商纷纷重新起用被“打入冷宫”的国内啤酒名牌，转向用“师华制华”策略，以“吃掉”有竞争力的国产品牌啤酒的市场份额。

　　品牌梯度推进策略

　　国外品牌的梯度推进战略可以从它们进入中国的形式选择和地域选择两个方面来分析。以啤酒为例，国外啤酒品牌进入中国的方式表现出明显的阶段性。在20世纪90年代初期，国外啤酒企业由于对中国国内的情况还不甚了解，或由于信心不足，他们多数选择以香港作为进入中国市场的跳板。丹麦的嘉士伯和菲律宾的生力，都是首先在香港设立合资企业，待时机成熟之后再把生产的重心从香港转入中国内地。

　　国外啤酒企业在中国设厂的选址也表现出很强的战略性。它们总是以国内经济比较发达的大城市和东南沿海地区为第一个战略据点，因为大城市的地理优势有利于国外品牌向周边扩散其影响力。如百威首先踏足武汉，米勒首选北京，富士达最先落户天津，而生力则相中了广州--它们都是基于上述思路，把“根据地”驻扎在长江三角洲、珠江三角洲等经济较发达的沿海城市，既扩大了国外啤酒品牌知名度，又可以获得庞大的消费群体。

　　本土化策略

　　所有外资品牌都十分重视本土化。可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，拍摄题材上结合中国的传统特点，烘托节日农历新年气氛，中国的当红明星、传统的吉祥物出现在广告屏幕上。

　　雀巢公司努力使其品牌“当地化”，以形成消费者的认同感。在产品生产上，雀巢公司只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置,甚至包装物及机械设备、运输工具、工作服等全部都要在当地制造、购买。从最高领导层到员工都是当地人。目前，雀巢公司在中国销售的产品中99％是在中国制造的，覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品。这种“就地设厂销售”的当地化策略为雀巢成功占领中国市场奠定了良好的基础。