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特邀嘉宾：
长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问 陈 军
长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问 贺军辉
浙江台州洛克啤酒公司策划经理 李泽斌
深圳爱施德实业有限公司营销经理 杨荣华
疑难病症
安徽胡经理：我是一家白酒企业的销售负责人，我们的产品在上海有一定的知名度，卖得也一直不错。但最近上海的个别超市将我们的产品列为特价销售商品，零售价格比我们的出厂价还低。结果上海当地的另外两家经销商很快找到我，质问我是不是我给那家超市的供货价低或是有其他的优惠政策。他们在表示对我公司极度的不信任的同时，要求我返还其中的价差。这价差本来就不存在，都是那家超市的“特价”造成的。面对这种情况，我真不知如何是好。希望“华糖诊所”能够给我指点迷津，以后如何避免这种情况的发生？
嘉宾大会诊
“恶性特价”后果严重
主持人：所谓“恶性特价”，就是大卖场事先没有征得供货商的同意，擅自大幅度把价格降下来做特价，有时甚至零售价比出厂价还低，而所造成的利润损失就直接从供货商的货款中扣除。恶性特价对终端价格体系的冲击很大，往往会引起连锁反应，对此很多供货商提心吊胆，生怕发生这样的事情。那么，供货商该如何应对大卖场的恶性特价呢？
陈军：只要有一家大卖场砸价，其他大卖场就会反应强烈，纷纷以更低的价格跟进，凭什么让他一家卖这么低的价格？而未做特价的中小超市也会联合起来进行抗议，要求供货商给予同样的“特价政策”，否则就把你的产品清场。
恶性特价如果得不到及时有效的控制，就会不断迅速蔓延、升级，就会产生多米诺骨牌效应。先是一家特价，多家受害，然后又引发多家特价，最终演变成为一场特价大战，一发而不可收拾。
贺军辉：大卖场的恶性特价对一个区域市场的终端价格体系的打击是毁灭性的，终端价格乱了，就会冲击批发渠道，批发渠道就无法再出货了，如此就很可能导致整个销售网络的瘫痪。在营销一线的实战中，因一个大卖场的恶性特价而“砸”了整个区域市场的事件时有发生。
陈军：所以，对于供货商来说，大卖场的恶性特价是最令人头痛的。我们来看看下面这个恶性特价的案例：
2002年3月15日，奥克斯空调重庆公司正在为两天后与重庆国美的联合促销活动做最后的准备，一款原价为2080元的1匹分体挂机，大幅降价，1448元供货，1588元出售，同时打破以往促销一定要限量的惯例，向国美敞开供应。
然而，国美突然擅自打出特价促销的广告，奥克斯那款特价机仅卖1488元。
特价当天，重庆所有零售商抗议和指责奥克斯：凭什么让国美一家卖这么低的价格？零售商要求同样按1488元销售，而且还要保证每台享受100元的利润，而这个价格已经在成本以下。
奥克斯感到很棘手，这些遍布重庆街头巷尾的销售网络占据着重庆80%的空调销量，奥克斯掂量出其中的分量，当天就去和国美交涉，但国美坚持继续进行促销活动。
之后双方又进行了多次交涉，奥克斯以停止供货相威胁，但国美一意孤行，16日开始的周末促销活动还是照常开展。两天时间内奥克斯空调卖出了229台，而奥克斯在重庆其它200多家零售商，几乎连一台也没卖掉。
3月18日，国美的周末促销活动结束，奥克斯空调也恢复到了以前的价位。
谁知不久后，另一重庆家电巨头也在报纸上打出了同样款式的奥克斯空调1388元的降价广告，国美迅速跟进。
两商家的价格战打得不亦乐乎，这令奥克斯苦不堪言，零售价比供货价还低，更让他们揪心的是销量占80%的销售网络也几乎停止了运转。
面对零售商的指责和亏损的巨大压力，奥克斯威胁国美：停止乱价行为，否则马上停止供货，而国美置之不理。最终奥克斯迫于国美在全国市场的市场份额，并没有停止供货，奥克斯在两商家进行完这轮促销之后，让那款价格已经“卖穿”的空调就此退出了重庆市场，原来寄予厚望的促销活动也以彻底失败告终。
要在平时维持好客情关系
主持人：看来，大卖场的恶性特价行为确实是价格体系“最厉害的杀手”，那么供货商该如何防止大卖场的恶性特价呢？
贺军辉：大卖场的采购难道不知道这种砸价行为对供货商会意味着什么吗？他当然知道，那他为什么还要这么做？为什么会偏偏选中你的产品做特价？除了利用特价吸引人流的考虑外，往往大卖场这种恶性特价也是惩罚那些“不听话的供货商”的一种手段。所以，要减少和避免大卖场“恶性特价”的发生，供货商首先要维系好客情关系，事前预防是第一位的。供货商平时应加强与大卖场的沟通和交流，勤加拜访，如果客情关系过硬，就可大大减少大卖场恶性特价的几率。“平时不烧香，临时抱佛脚”，实在是于事无补的。
大家都知道，大卖场是最难“侍候”的，对于那些规模较大的有条件的供货商，可以专门设立“重点零售客户部”，有专业的业务代表负责大卖场的业务运作，加强对大卖场的客情和管理；如果供货商的条件不允许，则供货商的高层经理最好亲自负责大卖场的业务运作，与大卖场保持良好的客情关系。
掌握价格动向，及时做好沟通
李泽斌：供货商还要随时掌握大卖场的价格动向，要在出现不良的苗头之前就迅速予以解决。一旦大卖场的“恶性特价”发生或即将发生，销售经理要在第一时间赶到，甚至是高层领导亲自出面，与大卖场进行紧急协商，并迅速查清大卖场恶性降价的起因。处理大卖场恶性特价就如同救火，在第一时间赶到并采取有效的行动，这点非常重要，那些因一个卖场恶性特价最终导致整个价格体系灾难性崩盘的，往往就是因为反应迟钝，没有在第一时间采取有效的行动。
与此同时，供货商还有一件重要的事情不要忘了，就是要迅速主动地对其它超市进行解释与说服工作，沟通一定要到位，告诉他们这次特价是个意外，而且很快会被制止，消除他们的疑虑，防止他们跟进砸价，从而产生连锁反应。如果只有一家超市砸价，而其他超市还没来得及跟进，那么局势就还好控制，但如果耽误了时机，一旦其他超市也纷纷跟进砸价，才灭东家,又出西家，才稳南方，又乱北方，导致四处起火，局势就很难控制了。
杨荣华：如果是因供货商的过错而引起的恶性特价，比如，供货商对破损和即将到期的产品退换不及时，导致超市要特价处理这些不良品，供货商则首先要迅速采取相应的补救措施，并负荆请罪承认自己的过失。之后，供货商就要吸取教训，加强对大卖场的业务管理，避免类似错误的再次发生。
断货是最后一招
主持人：有时尽管经过协商，超市同意取消特价，但特价信息已经上了超市发行的DM邮报，特价信息已经发布出去了，事实上特价已是无法中止了，如果中止就会影响超市的信誉，这种情况下，怎么办？
贺军辉：供货商则应与超市采购进行协商，如果此产品能不上架当然是最好了，但超市出于对其信誉的考虑，一般不会同意。那么就可以争取暂时减少陈列排面，将大部分产品下架，争取不再在卖场内发布特价POP。同时发动自己的人员充当消费者，把自己的产品回购回来，尽量将影响降低到最低程度 主持人：如果以上协商措施都不能奏效，大卖场仍不愿意停止特价销售，供货商该怎么办呢？
陈军：那就只能动真格的，进行“正当防卫”了。超市在进行大规模特价前，一般都会要求供货商把货补足，这时不管你的产品是属于强势品牌还是弱势品牌，你都要当机立断，马上对其停止供货，并切断该卖场其它途径的货源，使其无货可卖，强行终止大卖场恶性特价的延续。如果你不断然切断货源，就成了大卖场将恶性特价进行到底的帮凶，就是在源源不断地为大卖场的恶性特价提供“子弹”，而杀伤的却是自己。
如果你是强势品牌，你就会有足够的砝码，直到大卖场妥协，才恢复供货。其实，对于强势品牌来说，一般还无需你真的断货，一旦你提出严正声明，如果对方不放弃恶性特价就以断货相威胁，那么大卖场就会有所顾虑。
李泽斌：我就听说过一个这样的案例，上海某大型连锁超市为了带动超市的人气，决定对一知名饮料进行“超低价销售”，零售价远远低于出厂价，该饮料企业通过关系在特价促销的前一周得到了此消息，就马上和超市进行了多轮协商，但均没有达成共识。最后，该饮料供货商痛下决心，决定在全国范围内停止对这家擅自特价的连锁超市供货，结果迫使对方放弃了此次特价促销。
主持人：如果是弱势品牌，往往会底气不足，下不了决心。
杨荣华：这个时候，为了保住整个区域市场，也要有壮士断腕的气魄，当机立断，马上对其停止供货。什么办法都用了，都不能奏效，你还能怎么办？只能断货！你要知道，大卖场的恶性特价将会置你于死地，在这关键时刻，千万不能示弱，这个时候你还犹豫什么？哪怕从此以后，与此超市的业务就此“玩完”了，也在所不惜。弱势品牌打下一个区域市场容易吗？你不愿为此付出局部代价，就会要为砸掉整个区域市场而付出惨重代价。
当然，为了不至于双方彻底闹僵，弱势品牌不一定要像强势品牌那样对超市提出严正声明，你可以找个借口，做得圆滑点，比如对超市说，因为意外事故，运输出了点问题，货跟不上，已经没有货了，所以没办法补货，而实质上同样起到了断货的作用。
主持人：单纯切断货源似乎还不够，因为大卖场的存货也足以对价格体系造成冲击。另外，切断了超市的货源，有可能就意味着双方的关系彻底崩了，这时大卖场会不会采取报复性特价手段？
陈军：这很有可能。所以，除切断货源外，还要积极组织大规模的“保护性回购”。供货商要迅速搞清楚对方该特价产品的库存量，在最短的时间内筹集好回购产品所需要的资金，全力发动自己的所有人员，在第一时间到超市把“超低价销售”的产品抢购回来，动作要快，行动要迅速，以保护价格体系， 避免产生连锁反应。回购产品会造成一些经济损失，但相对于砸掉整个区域市场来说，这个代价是微不足道的。
贺军辉：最后，我们来看一个成功平息特价风波的案例：
某高档白酒在成都市场销售火爆，临近白酒销售旺季，却发生了一场大卖场恶性价格战。
麦德龙超市是由上海总部统一采购,成都市场由经销商供货,所以该白酒企业和麦德龙超市的客情关系一般。麦德龙没有和企业商量，就在邮报中将该白酒的主打产品做特价，零售价从480元／瓶降到428元／瓶,这已经扰乱了主打产品的零售价格。
随后产生连锁反应，其它大卖场如家乐福、好又多和王府井超市都纷纷要求跟进。企业到处“扑火”，安抚各大巨头，并和麦德龙超市反复沟通，才争取到该品种不上货架,也就是“有价无货”，矛盾基本得到解决。
但当麦德龙超市刚刚协调完毕，家乐福超市却因沟通不到位，就在邮报中擅自将该品种价格跟进为428元／瓶，特价进行了一天，就引起其它卖场强烈反应。如果对家乐福超市不能协调到位，那么要不了几天，所有的大卖场都会跟进降价，而且好又多威胁说家乐福两天内价格不恢复，它要以更低的价格跟进 家乐福还有30多件特价产品的库存，于是该白酒企业制定了两套方案：
方案一：停止供货，请经销商回购该品种,但家乐福有其它途径可以拿到货。
方案二：承诺家乐福如果价格能稳定到年底,企业会给额外奖励，要求家乐福零售价上调为480元／瓶，并出告示告诉消费者该产品特价是印刷错误，取消该产品的特价活动。
后来该企业经过反复比较和沟通，最后对家乐福采取了第二套方案，企业费了很大的劲才平息这次特价风波。
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