销量，正如海洛因。

    众所周知，营销部门是一个公司的核心的部门，它是公司发展的源泉，是公司利润实现的关键部门，而薪酬体系是人力资源管理的重要组成部分，它的公平性、公正性和激励性将激发员工的潜能，创造更多的利润，也是促使公司实现利润的一把利器，两者的重要性对一个公司的发展起到了战略性的作用。而薪酬体系的核心就是考核，薪酬体系必须与该员工对公司业绩贡献联系起来同时，对业绩贡献的评判系列过程即为考核。在此，根据本人的工作体会和过去所制订考核体系的经验教训谈谈个人的看法。

    营销作为一个特殊的部门，其薪酬体系也需要特别化，营销系统的薪酬必须和考核紧密联系起来，否则就失去了薪酬体系的激励作用，成了工资制度。当考核与薪酬体系结合起来时，考核的重点就是员工努力的方向，考核体系就成了一个指挥榜。

    营销系统的考核分为过程和销量的考核，而不同岗位对过程和销量的考核比重也不一样，越是靠近终端市场的越需要加大对过程的考核，因为这样可以降低对市场基础工作的冲击，销售人员就会将主要精力放在市场的基础工作上。结果是过程的体现，当战略正确了，只要把握好过程的每一个细节，结果才能良好。而对销售主管、城市经理等中层主管则可适当加大量的考核，以实现销售计划。对大区经理、办事处经理来说则不宜加大量的考核比重，因为他们不仅要实现公司制定的销售计划，而且还要管理一个团队。如果单纯注重销量的考核将导致人员的浪费，他们（销售经理或大区经理）满脑子就是销量，他们会用大量的时间去做一般销售人员的工作，结果销售经理们变成了业务员，造成人力资源的浪费；同时，营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，客户也被带走了。因此不能过高地强调销量的考核，只有这样才有利于销售和市场以及品牌、团队的健康发展。

    对不同的岗位，不同时期，考核项目需要做相应的调整，调整的频率也有所区别。市场是瞬息万变的，考核需要随着市场的变化调整考核项目的比重，一般来说，越是贴近市场的销售人员，考核项目的设计及各项目的比重变化越快，这个变化根据考核的周期而定，笔者建议以一个月为单位，即营销管理者根据市场发展分析及预测在上月月末制订并公布下月各市场、各岗位的考核项目及各项目比重，只有这样才能更贴近市场。而对营销系统高层管理人员的考核则需要以公司的经营重点来设计考核项目及各项比重，并随着公司的经营重点的调整而调整，调整的频率不宜过高，过高会对市场形成冲击，而且让客户和销售人员感到公司政策的不稳定。对高层管理者的考核往往集中在以下几个方面：市场、品牌、网络等基础工作；团队培训、团队稳定性及团队素质的提升；销售计划的达成情况及销售费用率等量化指标。在以上几个考核项目比重的确定上，我的看法是企业前期基础指标比重适当加大，销量指标比重适当降低；市场逐步进入稳定期后，再降低基础指标比重，提高销量指标的比重，但两者间的差距不宜太大。

    不同岗位的考核项目其侧重点是不同的，如何建立一套完善的考核体系，考核体系设计的全面性，是一个难点，而考核体系最难做到的是考核信息的准确化，因此必须建立高效率的管理信息系统。建立每周一次或每月一次的销售工作计划报告制度；建立市场督导、巡查制度；客户满意度调查等，这样可以让公司更准确了解到销售人员的工作动向，并比较各个销售人员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握销售计划的完成情况和工作进展。而即使有了较完善的考核体系，在考核执行过程中需要花费大量的人力、时间去考核，往往考核越完善，考核成本就越高。因此笔者认为：如果没有相应的考核成本和与之匹配的系统去支撑，考核将失去应有的作用，导致考核成了填表游戏，而且导致考核体系滋生了更多的腐败。

    考核体系的另一个难点则是每一个岗位销售目标分解的科学性、公平性，以及上级部门对目标达成的考核的公平性、公正性，特别是对过程的考核，因为这部分考核难以准确地量化，更多的是靠管理者的职业道德素质来约束。如销售系统需每一个月对每一个市场、每一个销售人员的销售目标进行公正的分解。在销售目标分解中难免存在关系因素，我和上级的关系好，我的目标可能会比较容易实现，相应的目标达成奖就高。而非业务部门，工作绩效考核的公平性也是一个难点，因为不象销量的考核，目标达成为一个百分数，很明确。而这类考核的关键一方面尽量使考核数字化，建议在难以量化的考核项目设计中实行五个评判标准，如：非常好为8分、较好为6分、一般为5分、不太好为3分、不好为2分，这样可以更好地避免人情评分。

    就过程考核来看，一般说来公司前期的工作重点是扎实市场基础、网络基础、品牌基础，必须加大过程的考核比重，淡化销量的考核。而过程的考核难点是在项目的全面性及各项考核项目的比重。例如对一个刚刚起步的品牌，笔者建议加大对销售人员过程的考核，而这部分中，铺货率、客户拜访的频率、促销活动的执行效果、对终端的管理、对人员的培训、各类销售报表的及时上报等是一个重点，在设计这部分考核项目时其比重需加大。

    当然，营销系统销量是一个永恒的主题，对量的考核必须谨慎，在企业前期，不宜加大销量的考核比重，如果公司将销量的考核比重加大，势必会造成销售人员忽略库存、价格体系、品牌、冲货等因素，不断向通路压货，当产品在通路的库存过大，其危险是难以想象的，因为通路库存是很难掌握的，而且处理起来非常困难。为什么我们经常在抱怨促销活动形式除了特价就是买赠，这除了与公司的策划有关外，考核体系也有不可推卸的责任，因为这样表面上看来销量才会有明显的上升，所拿到的奖金才高。同时向通路压货后，产品没有到达消费者手中，当库存大量积压后成为临期品，如果不处理就要报废，这时只有进行促销活动以消化库存，因此压货、再压货、处理库存、再处理库存就形成了恶性循环。另外从整个市场竞争来看，大家都知道价格竞争对自身的危害，却仍然频频使用，原因之一就是特价可以提升销量，而当一个企业带头，同行业的其他企业为了稳住销量，也只得被迫跟进。这里，考核的不科学性要付很大的责任。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

    对量的考核又必须注意出货和回款的比重，单独对出货或回款的考核都是有危险的，如单独考核出货，结果是经销商、通路上货品积压，形成通路库存，产品不能到达消费者手中，而且还回使应收帐款和坏帐增加。愚以为，在对出货和回款比例方面，适当加大回款考核比重，降低出货比重，其比例为出货占40%，回款占60%为宜。笔者曾供职的一个企业在这方面就得到过教训，公司对出货的考核比重占了整个销量考核比重的80%，而回款却只有20%，结果某大区经理打算在下月辞职，于是在当月大量开发二级市场，并且授予其总经销权（我们戏称为出卖主权），结果当月该销售人员的总体目标达成率超过400%，按照公司的薪酬体系，该销售人员得到了上万元的提成奖金，该大区经理也风风光光地功成身退了，谁知半年过去了，该市场出现了大量的临期品，经销商们纷纷要求换货、特价促销，公司迫于无奈，只得依从经销商。这样公司不仅付出了上万元的销售奖金，而且大量的产品特价促销，其损失绝不仅仅是经济损失，市场损失、品牌形象损失才是最惨重的。销量这个诱人的东西就象毒品一样，表面上看来非常令人兴奋，但如果过量就成了杀手。

     笔者曾供职一公司，该公司在设计销售系统薪酬体系时达成率低于60%就没有奖金了，这种设计是不科学的，因为销售人员很清楚，再努力本月的达成率也只能在50%，即没有奖金，那么不如把销量压到下一个月去完成，使下一个月的达成率极高，奖金也非常高，此即为压款压量，压款对公司的现金流量的影响非常大，压量会影响公司销售计划的达成，这尤其反映在年底冲量。因此愚以为当销售人员的达成率在30%时也能拿到奖金，这样才能避免压款现象。

    量的考核和过程的考核比重划分应该非常谨慎，特别是在年底冲量时其作用表现最明显，不同时期，淡季、旺季、新品推出等其过程和结果都应该有所体现，销量、过程的考核应该随市场的变化而作调整。川内某家粉丝企业在年底曾经出现过出货高出平时数倍，而春节后连续3个月出货量直线下降，这显然是过程和结果考核的比重上出现了问题。

    根据市场状况，对量的考核和过程的考核也有很大的关联，一般来说，一个新开辟的市场由于其市场的不稳定性和目标制订很难科学性，客户关系刚刚建立，亟待进一步维护，市场需要培养……，这部分市场的考核重点是市场的基础性工作，即重点考核销售人员的基础工作，而对市场比较成熟，销售走势比较稳定的市场，对量的考核是一个重点，需加大量的考核比重。

    应该说，考核是一个综合很强的系统性、战略性工程。考核只是一个手段，不是目的，目的是通过考核实现目标，而要实现的绝不仅仅是一个销售数字，正如人一样，胖并不代表健康。评判一个企业、一个品牌成功的标准绝不仅仅是销量。