对于生产企业来说，分销通路是影响企业销售业绩的重要因素。然而，如何进行科学的分销通路决策？很多企业恐怕还没有找岛答案。

　　如今企业规模的大小，早巳不取决于生产规模，而取决于分销规模。分销规模的大小，取决于分销通路是否顺畅。遗憾的是，诸多企业的分销通路效率不高，成本惊人，最终无利可图。究其原因，就是分销通路决策陷入了三大误区之中。

误区之一：通路选择的盲目化

　　在传统的经济环境下，分销通路没有选择问题，商品几乎都遵循相同的通路类型：厂商一一级批发商一二级批发商+三级批发商一零售商一消费者。近几年，我国爆发了一场分销通路的革命，直销、直复营销得到发展，在西方存在的20余种零售业态几乎都在我国出现了。连锁经营和特许经营带来了通路组织形式的巨大变化，这就使厂商面临着多种通路形式的选择。但是，大多数中国厂商，却基本上是没有选择，或是没有去选择，亦或是盲目地进行选择，将自己的产品和服务送上了一条崎岖不平而又充满巨大风险的道路。
  
　　“新通路到底在哪儿?”
  
　　诸多厂商在通路变革中没能发现新通路，自然地放弃了对新通路的评价与选择。根据麦肯锡咨询公司的分析，在11家公司中，如果有一家成功地进行了通路创新，那么就会有10家公司或是行动迟缓，或是没有取得突破性进展。
  
　　对于一家保守型公司来说，发现新通路是非常困难的。原因之一在于消费者购物习惯在潜移默化地变化着，对一种新通路的接受是渐变的过程，厂商很难发现质变的一瞬间；原因之二在于厂商过分依赖中间商信息，与最终用户始终保持着距离，但中间商常常只向制造商传达有利于巩固自己地位的信息。
  
　　“为什么非要用新道路?”
  
　　新兴的分销渠道往往会带来全新的顾客期望值，并且会影响到成本，甚至可节省成本10％～15％，从而创造成本优势。
  
　　新通路会给厂商带来意想不到的价值，诸姐为顾客提供购买的便利、为厂商节省分销成本。但是，厂商常常具有延用自己传统分销通路的惯性，缺乏挖掘新通路的积极性。例如：大型超市出现了，而一些食品厂商仍以百货商店及小副食店为主要通路；家电连锁专业店发展了，一些家电厂商仍热衷于自我投资建立分销体系，对新型业态视而不见。正像美国西北大学营销学教授W·Stern先生所言：“一个公司可以在短期内变动产品价格、更换宣传广告、聘用或解雇市场调研机构、修改促销计划或者改变产品生产线，但管理者一旦建立起营销渠道系统，就很难、也不愿对其进行改动。”
  
　　火车轨距与马屁股是什么关系?
  
　　在经济学中有一个路径依赖的故事，说美国铁路铁轨宽度之所以是4英尺又8．5英寸，因为是英国铁路设计师设计的，英国铁路就是4英尺又8.5英寸。为什么英国铁路是这个数字？因为英国铁路是由设计有轨电车铁轨的人设计的，英国有轨电车的车轨就是4英尺又8．5英寸。为什么英国有轨电车是这个数字?这是由马车的车轮距离决定。为什么马车的车轮距离是4英尺又8．5英寸?因为古代战车由两匹马拉动，而两匹马屁股就是4英尺又8．5英寸。谁也想不到，现代化铁路的轨距居然是由古代马屁股的宽度决定的！
  
　　制度经济学引用这个故事，是表明在经济制度演进中存在着一种自我强化机制。这种机制使制度的演进一旦走上某一条路径，就会在以后的发展中得到自我强化。
  
　　我们在分销学中引用这个故事，是想说明一旦厂商选择了一条通路进行其产品或服务的分销，就会逐渐产生轻车熟路的感觉，难以改变，即使出现更为适合的通路也是如此。即使改变，也常常带有旧通路的痕迹。
  
　　“愚公”总能那么幸运吗?

　　《列子·汤问》曾讲述了一个愚公移山的寓言故事。尽管老愚公的精神可嘉，但决策愚蠢。因为他的目的无非是找一条出路，找一条出路不能凭感觉而要应用科学的方法，即用最小的投.入取得最大的效果。要实现出门有路的目的，有诸多方法．都比搬山容易且花费少。

　　在我国分销通路选择过程中，也有诸多的企业决策者像愚公移山一样随意，缺乏一种评价、比较与选择的意识与标准，诸如：轻率地开拓自有的分销通路，简单地抛弃原有的合作伙伴……这样的企业不会有愚公的幸运，不会有神仙下凡帮其摆脱分销效率低下的困境。

误区之二：通路组织的独裁化

　　任何一条分销通路，都包含有两个以上的成员：最简单的直销通路也包含有厂商和用户两个成员；一般的通路则包括有厂商、批发商、零售商和用户等数个成员。这些成员如何形成一种合力，为整条分销通路或整个分销网络做出贡献，就是通路组织所要解决的问题。近几年，我国一些企业的通路组织具有独裁化趋势，结果带来销售额下降和投资额上升。
　　
　　“自营网络不更便于控制吗?”

　　所谓通路组织的独裁化，就是不考虑通路组织的多种形式及适应性，也不考虑成本效益比，一味地追求对通路的控制。最典型的例子是近几年在化妆品行业、药品行业、美容行业都有企业提出发展1万家直营店的扩张计划，家电厂商也掀起了自建网络和购并网络的高潮。
　　实际上，分销通路常由多个成员组成，各司其职才能实现合理分工和社会资源的最佳组合，任何一个想垄断或独裁整条通路的想法都是不切实际的。
　　
　　为什么麦当劳不去养牛?

　　在欧洲MBA教学中有一个案例：当年从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了大家熟知的克罗克之外，还有一个荷兰人。克罗克看似比较愚蠢，只开麦当劳店，加工牛肉、养牛的钱让别人去赚；而荷兰人非常聪明，他不仅开麦当劳店，而且想赚所有的钱。为了赚加工牛肉的钱，他投资开办了牛肉加工厂。后来他想：我干嘛买别人的牛呢l随后自己办了养牛场。多少年过去了，人们发现，克罗克把麦当劳开遍了全世界；而那个荷兰人呢?人们找啊找，终于在荷兰的一个农场里找到了他，他什么也没有，就养着200头牛。

　　在分销通路方面也是如此，有些事情让别人去干，会干得更好。   

误区之三：通路管理的经验化

　　通路管理的核心是处理好通路各成员之间的关系，而这个关系是分解在分销的各个环节和活动当中。随着多种通路形式的出现，成员之间的关系变得十分复杂，只有用科学和经验相结合的管理方法，才能取得通路运行的高效率。但是．我国的分销通路管理基本上还是经验化管理。

　　“都是自己人，怎能六亲不认?”

　　通路决策常常不考虑事实依据，而是根据自己的好恶来选择通路成员，掺杂着诸多的人情、感情和亲情因素。例如：温州的一家低压电器企业的分销通路成员几乎全是当地的老乡。专家曾建议进行通路升级，以备入世后等待与世界著名电器分销企业合作，赢得长期竞争优势，但最终乡情难以割舍。其实，“赢家总是能对束缚有深刻的了解，并且他们知道如何去合法地进行改变；而输家遇到问题时便一筹莫展，坚持认为没有融通的办法来改变渠道。”(麦肯锡专家语)

　　不过，现存的一个最重要的问题是：我们还没有一个对备选通路成员进行有效评价的标准体系和模型。“我拿什么激励分销商?”

　　通路专家总是告诉分销商如何赚钱，但分销商不关心理论，更关心赚钱本身；营销专家总是告诉制造商如何满足顾客需求，但制造商更关心市场销售量和占有率。制造商和分销商目标的差异化导致力量分解：制造商激励分销商的主要方法是批量折扣，即随着分销商销售数量的增加而提升折扣率，刺激分销商更大的销售量；次要方法是赊销，这样可使分销商购进尽量多的产品，以便销售更多的产品。然而分销商更关心利润，而不是销售量，这就导致制造商激励方法的负作用，带来串货和死账这两个分销过程中难以克服的顽症。

　　同时．激励的作用也在递减。麦肯锡咨询公司的一项研究表明：一旦分销商安于其舒适的生活而不再考虑如何提高顾客服务质量，或是扩大销量时，再要提高通路业绩便会相当困难。这种现象已成为制造商的一大困扰。

　　“引入工厂，那要花多少钱!”

　　世界诸多制造商在通路管理方面应用了与现代信息技术密切相关的手段与方法，例如：安装了电子信息交换系统(EDl)和顾客快速反应系统、(ECR)，帮助分销商管理库存．减少总成本。
　　
　　但是，我国诸多制造商仍然把通路成员成本的降低视为自己成本的增加，不关心分销商盈利情况，而专心于制造商内部的绩效管理，自然在整个通路管理中都没有有效地适用现代化的信息管理手段。

　　提高分销效率．就要走出分销通路决策的误区，走出误区的方法无非是：科学地选择分销通路，与通路成员建立合作伙伴关系，进行数字化的科学管理。