有许多经销商的经营走进了一个怪圈,在当前的物质文化日益丰富,社会消费日益增长的今天,经销商的单品销量却是每况愈下,即使在经销商应该顺应市场细分环境下的专业趋势的情况下,经销商所代理的品牌数量不但没减少,反倒更多了,不仅如此,其总规模却是缩小了。
　　
　　按理说,经销商在目前的环境下,其发展空间应该是很大的,是什么原因使得经销商陷入了玻璃顶效应(ceiling glass effect),到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长了。

　　(1)经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强

　　为了推行集约化营销,各大厂家纷纷大刀阔斧地整改通路,将经销商重心一再下沉,昔日风光一时的大户经销商因其粗放的经营不能适应厂家精耕动作的需要,被厂家淘汰掉了。厂家在更小的区域,如县城,甚至是乡镇,设立经销商,无疑限制了经销商的发展空间,经销商要想发展,只能在有限的区域内做深,做细,做强.这是需要有先进的营销与管理理念作支撑的,然而这正是经销商的软肋,厂家的经销商重心下沉无疑是给经销商当头一棒。

　　(2)商家战线长，难以专业化

　　在今天差异化战略大行其道,目的是要跟别人做得不同,市场日趋同质化,要想鹤立鸡群,只得是不断的创新,而技术往往是产品与服务的价值的主要来源,在厂家与竞争对手拉开距离的同时,在技术服务能力上将经销商甩得更远,因为经销商囿于其资金与规模等瓶颈,其技术创新能力往往不足.商家的服务能力往往因为不够专业而不能达到厂家的要求,更谈不上与厂家协同作战。

　　而且,经销商不堪忍受其销售规模下降,从而大量代理各种品牌,冀希望东边不亮西边亮,虽各种单品的销量在下降,但是多代理几个品牌,也可弥补下降的销量缺口,厂家的初衷是希望商家能够通过做得更精细而获得业绩成长的空间,而经销商却依旧进入不了精细化营销的状态,反倒陷入另一种粗放经营。战线拉长了,精力也就分散了,不可能给顾客带来高品质的服务。

　　(3)资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突

　　许多传统的经销商从事代理经营有十余年,从实战中积累了大量的实战经验,然而许多经销商把经验当知识,当策略,我们知道,经验往往是在特定的环境下的成功方法,绝不是放之四海皆准的普遍真理,在新的环境中把过去的经验当作为方法和技术,无异于刻舟求剑，走进执行力的误区。

　　而且,经销商往往不太愿意接受这个现实,总是与厂家据理力争,常常与厂家反其道而行之,即使双方大多时候也能相敬如宾，其实也是貌合神离，同床异梦，在根本立场上不能保持一致，如此势必导致协同失效。

　　(4)客户多,区域外的客户成了沉淀成本

　　在经销商重心下沉后,原来的大户面对厂家的市场肃清,不得不忍痛割爱,应厂家要求不得不把在自己区域外的老客户砍掉,然而这些区域外的客户成了这些大户经销商的沉淀成本,痛下决心砍掉吧,有点余心不忍,毕竟这些老客户都跟这些经销商有了多年的生意关系,是一起打拼过来的,是自己多年来苦心经营的心血呀,还真的是有感情的。

　　不砍掉吧,继续做这些客户,无疑就是被其他的经销商在厂家面前参奏一本,告他串货,砸价盘,扰乱市场秩序,等等.不但引起各种渠道冲突,而且还跟厂家无法交待。

　　实际上,大多商家是不甘心放弃这些老客户的,一旦厂家的激励政策有空子时,这些老客户就立马可以派上用场,这已是屡见不鲜了,经销商不忍痛放弃这种客户,无异于饮鸩止渴,从长远来看,是不利于长远发展的。

　　(5)商家陷入了“小企业成长的危机”

　　所谓小企业成长的危机指的是企业在创立之初,由于人手较少,往往是老总一人牵头,事无巨细,事必躬亲,比较好管理,当企业逐渐成长,人手增多,老总一人的管理幅度较大,加之缺乏正规的日常事务型管理流程,老总感觉力不从心,整个组织陷入无效管理的困顿之中。因为企业规模不足够大,对它进行改革总是觉得不必要,久而久之,企业自然是陷入衰退的状态.而现在的经销商大多处在这个危机关头,迫切的需要引进规范的管理流程与营销技术等等。

　　现在的商家在经销商重心下沉等不利外部环境下，自身很难在不改革的情况下，将销售规模迅速提升到一定水平，脱掉“小企业”的帽子，使得企业的管理问题的矛盾更加尖锐化，而迫使改革成为当务之急。于是企业在不知不觉中，一直陷入在“成长的危机”中，久而久之，市场竞争力逐渐丧失，终究会成为市场竞争的牺牲品，这也许就是许多商家迟迟不做改革的根本性原因。

　　不破不立，商家的改革应该是根本性的，彻底的体制创新

　　传统经销商的问题是多种多样的,但这些问题的根源却是根本性的,传统经销商在服务能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不适应当前终端变革的市场环境,也不能适应当前的营销模式了,只是还没有到矛盾尖锐化的那一步,厂家从来都是不遗余力地采取举措来为经销商救火,频频救火说明火灾并不是意外事故，而是根本性的动作不到位，对许多商家而言，问题应该首先从经销商这种经营方式上来考虑，它还能适应已从根本上发生变化的环境吗？救火不如防火,从根本上进行制度创新,来解放生产力,成为了经销商出路的当务之急。

　　传统的经销商模式逐渐走到尽头,旧的模式要废弃,经销商应该重新定位自己,因势利导，将自己打造为厂家甚至是独立的一个专业职能部门,一个灵活机动,对环境有高度适应能力的经营单位。这样才有可能与厂家形成战略合作伙伴关系。在国外发达国家，成熟的经销商往往是一家好几辈都代理同样一支品牌，与厂家保持良好的长期合作关系，其自身往往是既具有合作性，又具有独立性的柔性化经营主体。

　　在改革的过程中,往往是有得必有所失,当然得到的，而且往往是将来得到的更多，改革当局者往往舍不得眼前的利益，在改革的时候患得患失,改革必然是会停止不前的。

　　（1）合作理念升级，从“唯利”转变为“共同永续发展”

　　众所周知，厂家往往青睐“听话”的经销商，与其说是要商家“听话”，不如说是要与厂家“同心”，物以类聚，对于经营合作，也同样需要志同道合者，这是保持良好的长期合作关系的必要前提。

商家自我突破，首当其冲的是要改变中间商的经营思路，经营合作的目的不再是以短期利益为重心，而是通过根本的体制性变革，厂商之间通力合作，追求共同成长，永续发展。经销商不再只是赚取价差利润，而是在投资做市场，追求长期发展，把自己做大、做强。

　　职能上，通盘考虑整个厂家与自己所处的产业链条的协同运作，认清自己的职能定位，同时也考虑自身的独立性，一旦这条产业链崩溃了，不至于让自己也成了陪葬品，每支产品都有生命周期，每个企业也有兴衰荣辱，商家应前瞻性地考虑自身的灵活性，学会在恶劣的环境中生存。

　　厂商之间形成战略合作伙伴关系，这样厂商之间更容易形成共同一致的愿景，形成整体组织的“核心思想”，也就是我们常说的“信念”，是互相保持协调一致先决条件。

　　（2）厂商互相融合，渗透，合力作战

　　传统经销商自身综合能力有限,他们在自我变革的意识还很弱，即使能够未雨绸缪，但自身缺乏营销，管理，财务等各个方面的专业知识，其改革的想法总是到此为止，加上变革意味着担风险，更是雪上加霜。但是厂家绝不能容忍经销商拖自己的后腿，为了取得渠道竞争力，厂家迫不及待对渠道进行改造，对商家而言，厂家无疑是变革的推动者。 商家内功不足，得借助外力来给自己优化升级　,因此 ,这场经销商的变革,更多的经销商与厂家的一次全方位的协调过程。

　　经销商应该积极把握机会，积极配合厂家，借助厂家的管理、营销、财务甚至是电子平台等优势资源，将自己进行现代化的“武装”，从而达到综合竞争力飞跃性的优化升级。

　　站在厂家的立场上，他们更应降低姿态，不要总是高高在上，一是通过向终端逐步融合，渗透，以贴近消费者，达到渠道在实际意义上的扁平化，而不仅仅是在形式上层级的减少，而且，单纯的减少层级，当中间商的能力不能快速提升，管理不了更多的下游客户，其效果往往是适得其反。再者，厂家融入到中间商之中，可以优势互补，更充分的整合，利用各方资源。

　　厂商相互融合，联系更密切，一方面，也更利于厂家对经销商的掌控与监督，协调起来更容易些；另一方面，厂商在各个方面的沟通效率与效果无疑会大大提高。厂商抱成团协同作战，竞争力更强。

　　（3）职能统一，共同协调，提升执行力

　　完善和强化经销商职能，以达到中间商与厂家在管理、营销、财务和物流各个方面的纵向协调，甚至要逐步在系统内推行标准化的作业流程，建立数据库共享平台，等等，以提高整个系统的作业与管理效率。

　　处在“小企业成长危机”中的经销商，最缺乏的就是科学的管理，现代的营销和正规的财务，根据边际效率递减规律，先期投入的产出效果是最明显的，经销商的变革几乎是无需担成本的。而且职能的完善与统一，是提升经销商执行力的前提。

　　比如在系统上下推行标准化的财务流程和数据收集，处理流程，这样可大大提高会计信息与市场信息的收集与处理，更有利于公司高层了解市场一线的实际情况，提高决策的效率与准确性。标准化的流程，把沟通更加明确化，目标的分解，计划的执行因为层层理解偏差，使得市场方案层层变形，直接导致执行力不足的现象大有改观。

　　再者，每个市场方案的执行并不只是某一单个职能部门的事情，通常需要多个部门合力作战，缺乏某一部门的支持，方案的执行效率将会大打折扣，比如在做广告投资时，没有财务与销售部门的合作，可试想，很多信息就会缺失或忽视，不能有效防范和规避投资风险。

　　统职能的统一也是为了将来长期合作走出的第一步，在电子商务和电子信息化日益发展的今天，各大厂家纷纷应用ERP、SCM、CRM等信息管理系统软件，以追求高效率的管理，这已经是大势所趋，厂商未来的电子信息一体化趋势，给今天的厂商关系提出一个不可回避的要求，即厂商形成更高程度的一体化，或称之为“利益共同体”、“战略伙伴”等等。