在整个企业的市场营销链中，销售队伍是最后一环，它的主要任务，就是把企业的资源转化成效益，把企业所有的“空中轰炸”转化成地面的真正胜果。

同时，区域销售队伍又是企业销售系统中的一个重要组成部分，它的优秀与否直接影响到产品在该地区的销售业绩。那么，怎么才算是一支优秀的销售队伍呢？要怎么才能快速而有效地建立？

无论是新建还是接手一个业已存在的销售队伍，都会碰到招聘与组建的问题，还有双方了解、沟通、信任等问题。一个新上任的区域经理，应该如何开始重建区域销售队伍工作呢？

Dont fire them，fire them up

这几个英文字的意思是“不要解雇他们，而要点燃他们”。作为一个区域销售队伍的领导者，解雇不是最好的方式，允许不同职业背景、价值观、个性的销售人员存在而又能去合力完成同一个工作目标，才是一个优秀的区域经理要做的事情。而惟有不同个性的人存在于一个团队中，才能锻造出一个互补的优秀团队。一个模子里出来的人，只可能是机器，不会是优秀的团队。

区域的销售队伍，总会以一种怀疑的眼光来看待新上司；同样，新的区域经理也往往会按照以前固有的习惯和眼光来看待旧有的销售队伍。这个时候，尽快熟悉市场和销售队伍的成员就很重要。不能单凭旧经验和下属的一面之词，要自己多观察分析。

在一个销售团队中，领导者的态度和热情往往能渲染属下，工作技能的提高对业绩的影响，远不如态度的改变来得迅速和重要。积极的态度能有效提高整个团队的工作热情，能促使这个团队为了销售指标而努力工作。区域销售队伍的领导者切忌在下属面前抱怨，负面的东西永远都是呈往下的喇叭型传播，领导一句偶尔的抱怨，只要被下属听到，就会成倍地产生负面效应。所以，管理者应当永远记住一个管理铁律：往下传递的只能是正面、积极的东西。负面的消息，只能和直接老板沟通，不能和下级、同级沟通。因为，如果想要建立一支优秀团队，正面的思维模式非常重要，这是所有优秀团队的一个共性。

“Dont fire them，fire them up”，也是公平对待员工的一种态度。所谓“一朝天子一朝臣”，是很多区域经理会采取的一种用人方式，但是究竟有多少人思考过，这种方式是否真的有效？实际上，业绩的好坏，很多时候是取决于当地销售人员对市场的熟悉程度。要想快速地飙升业绩，集体换血并不是一种很好的方式。区域负责人用热情去感染整个区域销售队伍，去点燃他们的工作激情，这才是最好的方式。

解雇和招聘的技巧

万不得已的时候，解雇也是必须的事情。销售人员的问题，基本上可以归纳成2种：一是技巧有问题，在技巧上应该予以辅导，这是上司尤其是直接上司的责任；其次是态度有问题，这个问题是比较致命的。首先，应该建立良好、相互信任的沟通，如果沟通不当，只能导致解雇——因为再好的市场，让态度有问题的销售人员去操作，也会变坏。

解雇是一种技巧，肯定有人会受伤，但是，区域销售队伍的领导者必须明白，解雇是为了团队、市场的利益，区域经理所要做的，是通过一些技巧，把“伤痛”的感觉以及对区域销售队伍的负面影响减低至最小。

解雇也需要沟通。实际上，态度有问题的人在大多数情况之下，也并非真的十分留恋现在的雇主。良好的解雇技巧，只是促使态度不佳的员工更快地主动写辞职报告，寻找新的职业道路。只要区域经理处事公平，被解雇者并不会因失去这个工作而感到不公，就算有分歧，也往往是一些善后问题——如何怎样赔偿、对被解雇者的已往工作进行评估。笔者以为，在职权能及的范围内，应该最体面地给被解雇者一个主动辞职的机会，并且，区域经理也应该尽可能地与人力资源部协商，为被解雇者多争取一些补偿。对于被解雇者的工作评价，也应该是以正面为主。因为，所有这些不仅仅是为公正地对待被解雇者，更是为还在继续工作的区域销售队伍显示公平。 

有解雇也会有招聘，招聘是一项极其重要的工作，进入的把关严谨，是区域销售队伍素质的保证。

那么如何把关？实际上，不同职业背景的人有不同的优缺点，通过把握这些特点，就能较好地把关。

内资企业出身的员工，普遍有比较强的实战技巧，工作态度比较积极，但缺点是执行力不够好，有时候会有点自己的“小算盘”。

台资企业出身的员工，普遍有比较强的执行力，工作态度也比较积极，但缺点是做事情框框比较多，有时候不够灵活。

欧美企业出身的员工，普遍素质比较高，执行能力很强，但是有时候会显得全局眼光不够好，且吃苦精神不够。

职业背景决定了一个人做事的风格，招聘者要做的，并非是让求职者憧憬未来的工作职位或者是对未来的工作做一个规划，而是要从求职者过往的工作经历中，发现他们是否符合所需员工的基本要求。企业所需要寻找的，永远都是最合适的人，而并非一定是条件最好的人。

如何迅速建设优秀的区域销售队伍？

要快速地提升业绩，可以从2点去考虑，一是重新审视全渠道，发现以往未被挖掘的新的生意增长点，二是提升现有销售队伍的工作能力，提高工作效率。

建设良好的销售系统，是一支优秀的区域销售队伍能建立和持续发展的保证。销售系统好比一台正常运转的机器，知道在各个流程应该做些什么；发动销售系统这台机器需要花费很大精力，但是一旦运作上手，企业就会变得很轻松。

销售汇报系统是销售系统的重要组成部分，包括进销存（进货、销售、库存）系统、每月工作计划、行程安排、销售人员的跑店计划、日工作、周工作总结等等。这里需要强调一点，作为区域销售队伍的管理者，要明白自己并非是全国销售总监，不要轻率地使用带有个人偏好的一些报表。销售报表是企业销售管理系统的重要组成部分，未经总公司的同意不能自己生编硬造，这样会使自己的团队脱离公司的整个系统而存在。

管理者首先是个被管理者，建设销售系统的含义并不是自己做几张报表，而是要严格执行公司的整个销售汇报系统，严格的执行力才是建设系统的关键所在。试想如果连区域负责人都不执行公司的政策，又怎么去说服其销售队伍来执行其本人制定的政策？执行力是在销售系统的逐渐完善下，才得以不断提高，每个团队成员都知道做什么，该怎么做、以及向谁去汇报工作和汇报什么。

在职培训也是有效提高销售队伍技能的方式。企业付出的最大成本就是，缺乏经过培训的员工。在职培训可以是课堂式，也可以是Field Coach——即上级对下级手把手的指导和培训。后种途径的好处是，上级在培训下级技能的同时，又增加了自己的威信。一个优秀的区域销售队伍，就是一个不断的学习、培训、摸索新的方式方法的队伍。

评估优秀区域销售队伍的几个重要标准

上文从态度、观念和行动3个方面探讨了如何快速的建立一支的区域销售队伍，那么，什么样的区域销售队伍才算得上是优秀？下面是一个优秀区域销售队伍的几点共性：

凝聚力：能把不同个性的人融合在一个团队中，为了共同的目标--完成区域销售的指标而努力工作，他们能互相帮助，而不是互相抱怨。

门户开放、尊重个人：在团体精神的前提下，团队也要摈弃等级观念，提倡门户开放，尊重个人。所有的团队都是由个人所组成的，而每个团队成员，都是团队值得珍惜的宝贵资源。

执行力：这是优秀团队的重要标记，再好的销售系统都离不开个人的执行力。

销售业绩：如果有了以上3点，销售业绩是水到渠成的事情。

健康良性的市场：发展市场需要长远的眼光，每个区域销售队伍的成员都应该明白自己的使命是为了市场持续良性的增长，不能为了眼前的利益而放弃长远的打算。

市场拓展：市场开发是销售人员的重要责任，敏锐地发现市场的机会点，是一支优秀的区域销售队伍的特质。