具备明确的思考能力

因“IBM．Way”(青木荣一译钻石社发行)一书名噪一时的巴克·罗杰斯提出几项“激励部下”的领导人条件，他曾经在IBM担任四年的行销经理。兹将这些条件运用于业务经理方面：

业务经理必须能够区分假定、希望、捏造与事实之间的区别，具备客观的思考能力。一名激励部下的经理，清楚知道所要达成的目标，冷静地朝目标迈进。分辨“希望的事情”与“必要的事情”，先在心中判定何者优先之后再进行指导。这些判断都必须借重思考能力。思考是一种在心中自问自答的方式，自问自答还不清楚时再询问他人。
 
让别人了解自己的能力

当业务经理人向团体以及个人表达自己的思想及感受时，语言、声调、肢体语言要取得协调，避免产生矛盾和混乱。

营业活动之一是“倾听”，但是有太多的推销员是最差劲的听众。所以业务经理讲话时要尽可能简明扼要，如此才能产生强有力的激励作用。
 
具备倾听的能力

经理人本身也必须具备倾听对方的能力。在听取一天的营业活动报告时，最需要具备倾听的能力。为了了解部下陈述的内容，为了理解推销员的立场，必须专心倾听。

高明的谈话技巧

谈话不是单方面的说教或讲课，谈话技巧高明的经理，时而点头、时而发问，藉由赞同和批评来展开谈话内容。如此让对方认为你是值得谈话的对象，对方也就能够在很愉快的心情下顺利达成沟通。
 
具备文书能力

好文章不仅要注意用词遣字，同时取决于如何有系统的将某一概念呈现出来，不同于一般简单的留言。必需留意发函以及留言的时机。销售结束后次日将感谢函送达对方。对于来参观展示的潜在客户则应于结束后二、三天之内寄出。藉此增进客户下一次的购买力。

保持威严

威严并不等于嚣张。在公司内影响力强的经理人自然产生威严，如果不具备与地位相符的能力、诚实、亲切，就无法显出威严。
 
不要建立首领、党羽关系

指导年轻推销员的用意固然很好，唯独一开始就不该有建立派阀的观念。

罗杰斯以下面这两个理由来否定首领、党羽关系的存在。

1. 过度将属下成功的责任加诸在上司的肩上。

2. 造成虚假的安全感。

即使没有严重影响到首领、党羽的关系，一名经理人也不该在工作场合上表现出友人关系。最理想的关系应该是互相尊敬的关系。但是离开工作场合，彼此是球友、是钓友都没关系。
 
企划型生活

首先决定短期、长期目标，然后付诸实行，视必要情形再加以修正。所以必须建立企划型的生活。经理本身也好，推销员也好，必须决定当天、当周的预定日程以及优先顺位，到了周末再验收成果。

这就是企划型的生活。生产力低是不是代表浪费太多时间。如何充份运用时间，视优先顺位取得平衡。经理人以身作则是激励推销员的原动力。
 
了解如何培育部下

经理人必须协助推销员设定个别目标，然后监督达成状况。唯有将经理的期待和推销员的成果互相比照，才能达到激励属下的效果。如果经理人只是一味地去规定推销员的类型、热心程度、干劲、客户的评价等等，将会导致严重的问题发生。

日本人事考核通常是一年进行一次，红利发放的考核则是一年两次。但是都是由经理直接交给人事部门，并不另外通知当事人。

罗杰斯在其著书中肯定表示：“不必等待一年一度的人事考核，每一名部下都能够清楚知道上司对自己的期待。”激励部下的经理人乃是不断与部下针对期待与成果进行对话的人。

了解推销员对自己的期待

授权的程度、不顺利时的援助、升迁等等，不断去了解推销员的期待，并且给与回应。这些平日的交流活动可以带动部属产生工作意愿。为此也必须有适切的交谈。

身为领导者的经理人，所要扮演的角色已非“跟着我后面做”就可以解决的。必须随时考虑如何有效展开营业活动，如何激励部下，在此前题下采取行动。同时要以身作则。经理人的不当言行，业务员也就起而仿效。如果经理人失去动力，推销员当然不会产生干劲。所以营业成绩就是经理人个性的反映。