２００４年必将成为一个转折之年而为许多身处商业旋涡中的人士所铭记。

    商业环境正处在一个重要的节点。到２００４年１２月１１日止，中国加入ＷＴＯ已经整整三年。不少企业纷纷走出国门，更多“中国制造”走向国际市场，但贸易摩擦频繁考验着中国企业的生存智慧。与此同时，越来越多的外资杀入中国市场。

    中国企业也在面临一个重大转折，越来越多的中国企业度过了其２０岁生日。比如，海尔、联想、万科、明基、蓝星、正泰、科龙等等。竞争环境也在发生着转折，越来越多的中国企业开始面临新的战略转折，曾经颇具竞争力的ＰＣ、ＤＶＤ、软件、手机业，纷纷遭遇危局。

    正如托尔斯泰形容家庭时的那句话：幸福的公司都是相似的，而不幸的公司则各有各的不幸。不可否认，在公司战场上星罗棋布地分布着众多陷阱，不时有不幸者坠入其中，但是，有的成功脱身，有的却坠入深渊。

    公司为什么会坠入管理陷阱？回顾２００４的管理危机，我们发现，他们中有不少惊人的一致性。比如，公司危机通常都跟一些与企业自身行业或文化有关的特定因素。这些管理陷阱中比较致命的有：

    被过去的成功所麻痹。这方面的案例是普尔斯马特。２００４年８月，普尔斯马特在中国遭遇资金链危机。１９９７年普尔斯马特以特许经营的方式进入中国，在９０年代中后期取得了相当的成功，并被一些同行所模仿和追捧。然而，普尔斯马特却忽视了中国的变化，不能够因时而变，不能够指导中国的合作伙伴做出相应的变革，最后陷入经营危机时才试图突围。

    危险的品牌策略。这方面的案例是新兴医院。２００４年８月，因为大肆做广告而红火起来的北京新兴医院遭到全国各地媒体的围攻。新兴医院几乎是中国成长企业典型品牌策略的一个代表，广告中充满了“最高”、“全面”、“所有”、“都能”等形容词。但是，过分倚重电视广告，忽略其他媒介公关形式，同时不注重品牌美誉度的提升，品牌双刃剑开始显出杀伤力。

    缺乏风险意识。这方面的失败案例是“巨库”。“巨库”的创意策划都是非常好的，每个经营主体都有卖点，并得到各商户及消费者的认可，定位也非常准确，唯独失败在管理上。首创资产管理公司的总经理杨晓斌，总结的教训是：没有尊重市场规律和没有使用专业的商业管理团队。而导致这一结局的，就是在决策时没有看到危险，只看到机会，一叶障目，坠入陷阱。

    并购陷阱。这方面的典型案例是德隆。德隆曾是国内最大的民营企业之一，德隆在辉煌时刻的运作模式曾吸引了许多企业家探讨，而德隆的突然崩塌，也同样有着太多的警示意义。德隆问题从自身角度来说，暴露了民营企业集团多元化经营策略的问题，其中最大的问题就是资本运作机制和管理模式存在的问题。管理专家把潜伏在德隆身上的危机总结为三：第一，德隆长期以来缺乏危机管理的体系和预警系统；第二，公司在高速发展和扩张的同时，却忽略了企业的内部管理工作；第三，违规的经营活动在德隆一直运行。

    《财经时报》商务管理版年终专题“影响２００４的十大管理危机”便由此而生，他们大多数都被《财经时报》重点关注过，经过编辑部数位编辑记者以及数十位管理专家的努力，我们选出了“影响２００４的十大管理危机”。其中，有一些企业成功地化解了危机，他们是幸福的公司，但是，大多数的案例公司却被危机所打倒，它们成了不幸者。为了更好地解读这些公司战场上的幸福者与不幸者，卓跃管理咨询公司为这期专题进行了点评，他们的专业语言使我们的案例更加清晰。

    面对２００５，我们的视野仍不能清晰：下一个坠入陷阱的又会是谁？