·当前进商超两大关隘　

　　·商超门前五大关紧事

　　企业尤其是快速消费品企业，进超市几乎成了惟一的选择。但我以为不可盲动。这基于以下认识：　

一、目前挺进超市的两大关键问题

　　（一）超市店大欺客　

　　当前，超市的门槛高、规矩多、手续复杂，进店费、陈列费使企业不堪重负，货款结算不及时等问题普遍存在，我认为如果超市经营者不改变这种高高在上的不平等经营意识，将会严重制约超级终端零售业在中国的发展。这个问题需要众多企业统一认识，广大厂家和经销商应该团结起来，建立一套公平合理的行业规范。当前迫切希望能组织专题讨论这个问题（如目前超市的运作规矩合理吗），以促进超级零售行业的健康发展。这个问题不解决，怎样进超市？进了超市怎样做？战略上处于被动挨打地位，战术上总结得再完整也不过是一些被动生存的小技巧而已。　

　　（二）进超市风险　

　　进超市风险主要分为两种：第一种是为了目标忘记了目的。企业的目的是为了赢利，进超级终端是为了提升销量和品牌。但是不少企业到后来“只摸石头不过河”，犯了“路径依赖”的错误，在满足了超市的种种不平条约、支付了昂贵的费用之后，货款一二个月结不回来，派往超市的理货员、导购小姐的工资勉强支付了，但是进场工作的管理费又付不起了，堆头陈列费也没有了，结果是产品的形象、销量都没做起。过不了多久产品只好从A类区，退到B类区，最后是被打入冷宫或被清场。系统的管理和资源配置不能满足超市运作时，往往会造成收不敷出。企业做超市必须要认清并回避这类风险。　

　　第二种是中小型超市倒闭或卷款而逃的风险。一些制造商和经销商为了抢占终端，特别是超市，不惜代价，不假思索。岂不知受伤的总是供货商或直供的厂家。对于这种无奈，有人说：不进超市是等死，进了超市是找死。　

　　所以，终端的风险不得不考虑。天津某经销商就这样总结道：2002年天津市有10多家超市倒闭，其中两家超市卷走了我十几万元的货款。我个人的经验教训是：不进小店进大店，不进新店进老店；多进几家店，不要把“宝”押到一家上，分散风险，也许比较好。回避超市风险的方法是：挺进超市首先要做到一停，二看，三通过。停：不要急于进店，要对欲进店的超市进行调研，特别是对新开店，先要做到了解情况，看其实力和信誉程度如何；看：连锁加盟店的性质，对于利用外资或者品牌开设的门店，要确认管理和资金实力以及双方的合作协议和合作期限，是否有“挂羊头，卖狗肉”的现象；通过：在确认门店没有问题后再进入。　

二、进超市的必要准备——超市运作管理

　　企业对于超市的运作管理，首先要解决好超市与渠道供货的关系，以及超市与渠道的供货价格政策。一般方法是：先将做渠道与做超市的经销商分开，不同的渠道设立不同的经销商来做;其次是采用统一的价格政策，另外对做超市的经销商单独给予进场、堆头费等适当的补贴，其他费用由超市经销商在提高供应价格的前提下自行核算。超市运作的管理不同于渠道销售的管理方法，主要体会有以下几点：　

　　(一)超市经销商的选择　

　　1.要选择有一定经营规模和能力的经销商，要具有一般纳税人的资格，要有较雄厚的资金。因为超市的结款需要开具增值税发票，普通的食品饮料批发商不是一般纳税人不行；超市结款期比较长，一般要45天，需要经销商垫支，资金少无法周转。　

　　2.要选择有现代经营理念的经销商，要有一定的公关能力、谈判能力和服务意识。　

　　3.经销商不能短视。由于超市工作繁琐，货款周期长，服务和客情关系要求高，只有愿意多投入，才能得到大回报。　

　　4.经销商不宜交叉经营。做超市的经销商最好不做通路，因为交叉供货容易乱价。　

　　(二)人员管理　

　　1.需设一名超市客户经理或超市业务主管，应具备较高的素质，具备一定的谈判能力、资源整合运用能力、丰富的商品知识、较强的组织管理能力、良好的服务意识和客情关系。　

　　2.要组织一支训练有素的理货员队伍。　

　　3.要能够对理货员进行较规范系统的商品展售技能的培训。　

　　4.要有一整套时间管理、路线管理、理货管理、陈列标准等科学的绩效考核方法。　

　　(三)加强超市的管理　

　　大商场超市的谈判尽可能由公司统一进行；并落实供货商和专人管理；要明确厂家、供应商、业务主管的责、权和义务。超市应按片落实人员管理，落实责任，提高效率，要制定奖惩制度，工资从整体工资额中开支。对卖场、供货商要建档，用于考核供货商、卖场和厂家的超市业务主管。还要组建管理好理货员队伍。　

　　(四)超市的供货价　

　　供应商之间不得相互压价，全省或全市应该统一供货价。一般供应价应该是：　

　　A类店：出厂价 ＋10％以上；　

　　B类店：出厂价 ＋12％以上；　

　　C、D类店：出厂价 ＋15％以上。　

　　做超市不同于批发市场，只要有销量就可以，只有薄利才能多销，因为批发（通路）成本费用低、现款现货、服务要求不高，主要是靠厂家的年终返利;而做超市资金周转期长、风险高、各种费用多、服务投入大、竞争激烈，只有加大利润，才有操作空间，才有资源和本钱与超市谈判，才能保证产品的良性运作，才能做大做强。　

　　(五)超市的运作方式　

　　1.做超市必须整合资源，强势突破。将连锁店总销量的资源整合在一起谈进店费、陈列费、促销费等，只有把产品做强，超市不卖你的产品不行，你才有谈判的主动权。　

　　2.你所管辖的超市中，万万不可断货。根据可口可乐的经验，缺货、断货会损失10％的销售机会。其他公司更多。　

　　3.要想办法帮助经销商缩短账期（要善用促销手段、谈判手段、缩短报销周期）。最好是厂家和经销商一起与超市谈判、签约会比较好。　

　　4.要重视卖场所推出的促销和特卖活动。经常有促销活动不仅可以提升销量、提升品牌，也能加强超市对你的产品的重视。　

　　5.要重视商品展售生动化的作用。生动化陈列可以提升30%～50％的销量(可参考笔者随本刊2、3期发表的《商品展售与陈列》专著)。　

　　6.要提升与超市各级管理人员的客情关系。　

　　7.要建立日常的管理和监督制度。

    来源：《销售与市场》2003年第3期