渠道政策制定的背景及执行情况

　　A公司是国内著名的生产制造企业，其多元化的产品结构包括家电类（彩电、白家电、AV等）、通讯类（电话机）等，在总部分别是独立的事业部。在区域市场也分别组成分公司和办事处独立运作，分别对各自的事业部负责，虽同在一个区域，但往来很少。

　　在某一省级区域市场上，由于当时电话机产品办事处本身的业绩和管理指标未达标；与此同时，当地的家电公司则是业绩突出，褒受嘉奖。总部出于有效整合资源、打造多元化的产品销售平台的角度考虑，决定撤消当地的电话机产品办事处，将其并入当地的家电公司，成立通讯经营部，期望用家电销售平台的成功操作模式和市场资源带动电话机产品的销售。为此制订了如下的渠道政策：

　　1、重新组建销售队伍，基本撤换原办事处人员，抽调原家电业务人员，并招聘部分新人组成全新的电话机产品销售团队。

　　2、销售区域划分上完全参照家电产品在全省设立七个经营部的划分模式，在七个家电经营部内分别设立通讯部门，每个部门视经营部管辖区域大小配备1～3人不等，在家电经营部内办公，服从经营部领导，电话机的销售业绩纳入对经营部考核范围。

　　3、产品售后服务：电话机的售后服务分别由对应区域的家电产品的售后服务中心解决，指定专门的家电维修人员兼管。

　　4、电话机产品的物流使用家电公司现有的仓库和运输车辆。

　　5、除了有独立的销售队伍外，财务、计划、售后服务、市场推广等全部利用家电公司现有的资源，指定相应的人员兼管。

　　总部制定政策的意图是非常明确的，就是要利用家电公司的优势资源平台——人力资源、市场资源等——带动弱势产品的销售。但在实际操作中却产生了各种问题。

　　1、人员配置问题：电话机虽然相对于大家电是小产品，但渠道却更为复杂。除了作为日常家庭用品的销售网络——商场、批发市场等——外，还有其特殊渠道——电信局，通过电信局的放号装机来销售，这也是电话机市场中最大的部分。新的通讯销售队伍的人员来自原家电销售队伍和新招募人员，对新的市场的不熟悉和过去成功经验的无法复制导致了销售业绩的不如意和思想上的迷茫。

　　2、因为财务、计划、售后服务、市场推广等销售服务人员的身份是兼管，因其本身家电产品的工作量就很大，而且电话机相对于已经运作成熟的家电产品来说重要性低一些，于是电话机的销售服务工作滞后。表现在发货不及时，经常出现断货现象等。

　　3、家电产品的售后服务模式一般是彩电、冰箱等大家电是提供上门服务，其售后服务中心地点是设在远离市中心的郊区；而电话机则需要顾客带着机器和购买发票到服务网点来。距离上的不便造成顾客维修问题困难而引起严重不满。而电话机的维修人员由家电维修人员兼任，那么在同时需要修理的时候难免厚此薄彼！

　　4、人员的攀比。彩电的销售人员受到重视，资源多，销量高因而收入多；同在一起办公，又都是以前的同事，对电话机销售队伍造成影响，纷纷想调离去从事彩电销售，严重打击士气。

　　渠道政策走形的成因分析

　　为什么好的出发点和看似完美的政策却得到与预期相反的结果？为什么在执行的过程中有这样的偏离呢？通过上面的现象可以看出有以下几点原因：

　　一、政策上的偏差：总部没有深入考虑渠道情况

　　1、总部制订政策时过于出主观遗愿出发，缺乏对实际情况充分认识

　　不同的产品有不同的思维方式和不同的市场操作手法，一类产品的成功不能简单的进行复制。在进行多元化操作的时候首先要考虑的就是相关性，即现有资源对新产品的支持度如何。诚然，家电产品是非常成功，但是其最为成功的渠道却无法对电话机的渠道拓展销售提供支持。

　　电话机的销售渠道除了在百货商场、大卖场等与家电产品兼容外，其更重要的通过电信局放号装机的电信渠道和通讯器材批发市场；通讯器材连锁店等专业渠道和彩电、冰箱等传统的家电产品毫无关系。家电销售平台所拥有的市场资源并不能对电话机的市场操作提供支持。且原家电产品的销售人员和销售服务人员在面对这样完全不熟悉的渠道时，他们原有成功经验也无法发挥作用。电话机和家电在总部分属两个独立的事业部，其操作模式和操作流程也和家电有所区别，这就导致了物流、售后服务的兼管人员就要同时应对两类产品、两套模式，造成工作上的不便。

　　2、制定政策时没有站在执行人员的角度考虑问题。

　　家电产品创造了辉煌的销售业绩，销售人员功勋卓著，都可称得上是销售精英。然而精英不代表什么都能做得好，尤其重要的是，他们经历过家电艰苦的创业期，现在是收获的时候了——产品操作熟悉、客户关系良好、销售回款稳定，特别是有着良好的收入作为回报。抽调出来做电话机意味着再一次从零开始：学习产品知识，陌生拜访客户，建立销售渠道……另外，他们与以前的战友甚至是部下——家电的销售人员——在一起办公，工作难易程度的差别、销售业绩成就感的差别、销售收入的巨大差别以及感觉到不被重视对他们的心理造成很大的影响。在销售人员的这种精神状态下，又怎么能做好市场呢？

　　二、执行上偏差，家电公司对电话机产品的忽略

　　虽然通讯部门成立了，人员也配置到为了，也纳入分公司和分公司所辖经营部的考核范围，但分公司对电话机却不能象对其他产品如彩电、冰箱等一样重视，导致电话机销售所需要的计划、物流、市场推广等内部资源得不到保障。为什么会出现这样的结果呢？

　　1、熟悉程度不同，对于家电的操作，是轻车熟路，而对于电话机，特别是电信市场和专业市场则完全陌生。另外，家电产品在市场已经运作的非常成功了，已经过了艰难的市场开拓期，因为成功，都是经销商登门要求做我们的产品。而电话机是起步阶段，特别是电信市场，因为其市场的垄断性和巨大性，只能是我们去拜访人家。心理上的反差导致行动的积极性不够。

　　2、对公司业绩的贡献不同。在一切以销售业绩说话的销售公司，全体人员每时每刻关注的都是销量、回款等业绩指标。电话机产品小，单价低，销售额自然不能同动辄好几千万上亿的家电产品相比。在整个分公司的销售额中比重很低，虽然利润率比家电产品高，但分公司还是愿意把精力放在同样有业绩压力且考核权重更大的家电产品上。

　　渠道政策走形的防治

　　从上面的案例可以清晰的看到渠道政策在执行中走形的过程，从不符合实际情况的政策制定到渠道执行上的偏差。所以要避免政策走形，也要直接从走形的原因入手。

　　1、政策科学性、合理性的保障

　　渠道政策一般是由总部统一制定的，但最了解渠道的应该渠道人员。所以从总部而言，必须有一个科学的政策制定机制，而不能仅凭一时的灵感。

　　第一、总部要充分掌握渠道资源和信息，这是制定渠道政策的基础。本文中的案例，总部期望整合渠道资源，但没有充分认识到家电的市场资源无法对电话机提供有效的支持，从而在执行偏离期望是越来越远。多元化产品的相关性、渠道的兼容性、销售队伍的能力结构、中间商与制造商的关系、特别是一线人员的信息反馈是总部在制定政策前要充分掌握的。一个好的渠道政策要作到可思维降解和可行为分解。思维降解是指渠道政策能够被总部、区域管理者和一线操作人员从思路上认识得清楚明白，一定要执行人员能够理解总部的意图。行为分解是指渠道政策能够分解为相关人员的切实可行的行动步骤，必须可以分解成数量明确、质量明确、时间量明确的可执行的行为。

　　第二、试运行。因为思考的结果和实际的环境总是有差别的，所以新的政策出台以后，最好有一个试误的阶段。先选择一个区域，试运行一下，不足之处再进行调整，在有了一定的把握的前提下，再推向整个渠道。

　　第三、适当的权力下放。因为中国市场广阔，各个区域的市场环境千差万别。总部很难有一个放之四海而皆准的政策。所以在不影响总部统一战略部署的前提下，应当允许区域结合自己的特点做适当的微调，允许区域根据总部的渠道政策的精神制定自己的执行方案上报总部批准后再执行。

　　第四、渠道政策要以人为本。政策最终是要靠人来执行的，在制定渠道政策时要充分考虑到人的因素。相对于贴近最终客户的渠道，总部是高高在上的，往往缺乏一线的切身感受。渠道中充满了活生生的人，总部在看渠道结构图的时候，实际上是在看人，当总部试图对某些方面进行改变的时候，比如本文案例中的撤电话机办事处，抽调家电销售人员组建电话机销售队伍，这实际上是改变了一部分渠道人员的生活和原有的利益分配方式，如果这种改变不适当的话，自然会导致上有政策下有对策的情况出现的。

　　2、执行力的保障

　　执行是指通过渠道体系实施渠道政策，把渠道政策制定者（一般是总部的决策层）的思维变成渠道成员的具体行动的过程。总部可以从两个方面来掌控。

　　（1）、执行人员控制

　　从渠道政策的执行角度看，区域有三个执行组成部分：

　　对于上面三类不同的执行人员要分别采用不同方式，使其对总部制定的渠道政策有正确的认识。

　　对于决策层：区域的决策层是总部在区域的最高代表，决策层对渠道政策的理解与支持是政策能否被执行好的关键，决策层的态度直接影响到管理层和执行层对政策的操作。决策层要从两个方面来把握：首先总部必须让决策层从全局上理解渠道政策的意义，不能仅仅从短期业绩的角度考虑问题，象上面的案例，作为区域的决策层必须要理解总部有效整合资源、打造多元化的产品销售平台的战略意图，这是前提。其次要让决策层在掌握全局的基础上充分从操作细节上认识一线人员在操作过程中可能会遇到的问题，比如上面案例中的销售人员对新产品的熟悉、对新渠道的了解、对新的操作方式的掌握、市场开拓期的困难等等，然后对症下药，给予帮助，比如提供更多的销售政策、销售资源等。

　　对于管理层：总部可以统一安排对区域销售服务人员的动员和培训，基本原则是要让他们胸怀全局去完成本职工作。首先要让他们了解整个政策的全貌和执行的流程，特别是要提高跨岗位的理解能力，对与自己本职工作相衔接的上下游的工作要充分理解，明白自己的工作在全局中的作用。其次对每一个销售服务岗位都要有明确的职责要求，并制定部门之间和岗位之间的业务流程；第三就是一定要有保证政策有效贯彻的各种制度。本文案例中的电话机产品的市场、财务、售后服务等销售服务人员属于兼管性质，就更需要有职责要求和清晰的流程，并有相应管理制度作为保障，这样才能避免兼而不管的现象出现。

　　对于操作层：对于销售人员要作到三点；一是树立观念，总部任何一个新的渠道政策都会改变销售人员原本非常熟悉的操作环境，作为人而言，都会留恋原来的舒适区的。所以首先要从观念上引导销售人员，只要思想不滑坡，方法总比困难多。二是要给他们一个可执行的操作细则。观念是宏观的，行动却是具体的。不能让销售人员在观念的指引下自我摸索，要提供他们行动指南。三是要提供必要技能培训。比如本文的案例中，对销售人员的新的产品——电话机——知识培训、新的客户——电信局——开发的培训，都是必要的。

　　2、执行过程控制

　　总部对于区域在渠道政策执行过程上的控制可以从以下几个方面展开：

　　目标分解：区域的三个执行层面分别有各自清晰的目标。

　　程序明晰：根据政策的各项工作衔接有清晰的流程图示。

　　人事充分：在可能的情况下尽量配置充分的人员，避免出现兼而不管的现象

　　制度严格：要有保障工作流程顺畅的各项管理制度。

　　验收标准：定期对渠道的执行情况进行检查，考核其是否达到最初定下的目标。

　　原载：《销售与市场》渠道版2004年第4期，本处有扩充调整。