杭州人刘颖，今年32岁，之前在多家公司任销售主管，2001年底接受香港通用集团的邀请，担任中国区的销售经理。

　　香港通用集团是一家有着40年专业文具制造和销售历史的公司，进入国内已有5年多的时间，凭着过硬的质量赢得了良好的口碑，跻身于国内一线品牌行列。对刘颖来说，这是一个很好的发展空间和舞台，可以大展拳脚。

　　但让他万万没有想到的是，在一片歌舞升平的表像下面，通用集团的国内销售正面临着巨大的危机——在和零售巨头家乐福的合作中，因为送货不及时，销量不佳，家乐福已在信用等级上把通用评为最低等级；同时由于进场费昂贵，通用这边也已苦不堪言。

　　然而面对像家乐福这样的KA卖场，摆在通用面前的路似乎只有一条：尽量与家乐福搞好关系，答应其提出的一切条件，从而恢复通用在家乐福的信用，进而提高销量。

　　一边是企业欲重塑终端形象，脱离低迷的销售状态；一边是卖场对企业的信誉评价不好，甚至要解除双方的合作。在销售上一直顺风顺水的刘颖，上任之初就接到了这样一个烫手山芋。

　　烫手山芋并非不能落肚，刘颖相信任何问题都有解决的办法。

　　问题的症结到底在哪里？带着这些疑问，刘颖开始奔波于城市的各个超市，和超市主管聊天，和售货员攀谈，向业内人士请教。他发现，其实让厂家困扰的问题实际上也同样让超市感到苦恼。而面对众多琳琅满目的商品和有限的货架，超市既希望供应商的产品有号召力，品牌有知名度，销售量有保障；同时还希望合作关系能够长久，合作伙伴诚信守誉，不断壮大发展。因此从根本利益来说，没有哪个超市是想竭泽而渔，把供应商弄死。

　　然而在具体的合作中，凡是两者关系突然绷紧甚至绷断的情形，要么是产品不好卖，超市不得不将其堆入角落，造成产品销售的恶性循环；要么是厂家不堪忍受巨额的进场费用，饮恨退出卖场。最终都是双输的局面：厂家产品不能入场销售，超市货源三天两头不稳定。

　　很显然，刘颖发现通用公司在家乐福面临的问题并不是特例，而是大多数厂家的共同烦恼。

　　既然是通病，那么解决起来就不那么简单。如果照先前的设想去做，刘颖觉得通用是不会有什么好的结果。看来要扭转乾坤，必须找到一剂灵丹妙药。

　　可是有什么办法能让处于自己在家乐福面前握有主动权呢？一个偶然的机会，刘颖和超市的采购主管聊天，对方不断地诉苦。原因就是引进的品种常常达不到预期的销量，常常退场，如此循环，超市的正常利润无法得到保障，因此就不得不以提高进场费来弥补。

　　刘颖眼前一亮：进场费！能不能在这上面作作文章呢？　

　　打蛇打七寸。如果首先能够解决超市的利润苦恼，从交费模式上让它感觉到厂家是一个充满销售自信的合作对象，不就能够止住恶性循环的势头？想到这里，刘颖仿佛一个蹒跚在荒漠的疲惫行者，眼前突然出现一汪清泉，顿时豁然开朗。

　　又作了很多的调查和考证，在充分研究了超市的种种特性后，刘颖端出了一个和超市合作的“包费制”方案。

　　方案的核心就是和超市进行一揽子结算，不再分期分批的交纳进场费等额外费用，而是采取按销量提取返利的模式；而合作初期作为诚信投资，厂家先将返利总额的三分之一付给超市。也就是说，如果通用当年在家乐福的销售额预计为1000万元，返利15%，为150万元，通用将先期向家乐福支付50万元。而在此期间，公司不再支付其他费用。

　　当刘颖在公司提出这个方案后，几乎遭到了一致的质疑。原因很简单，条款明摆着对自己有利，以往公司的运营成本差不多占到25%，按照新方法，只有15%左右，超市怎么可能同意？

　　然而2002年春节过后，刘颖仍然踌躇满志地上路了——赶赴家乐福上海总部，就新一年的合作进行谈判。

　　一般只需要半小时的谈话，由于通用在家乐福的恶劣等级，拉长到三个多小时。最后对方采购经理明确表示，以通用目前的情况看，要想继续合作，就必须得交纳更多的费用。

　　上来就是一个下马威！看着对方一脸的冷淡，刘颖不动声色地说：“这些情况我都已经了解得很清楚，但是问题的发生双方都有责任，当然我们要负主要责任。不过家乐福是通用的重要客户，所以为了今年的发展，我们将采取新的方法，核心就是让家乐福赢利。”

　　话音未落，采购经理非常吃惊：“赢利？和你们合作到现在，我们就一直亏，怎么赢利？下面的分店怨声载道，都要求我们和你们解除合作，选择其他的供应商！”

　　在采购经理的疑惑中，刘颖摊出整个包费制方案，并一一细说。这的确对家乐福来说是新的合作方式，采购经理沉思良久，才告诉刘颖一个星期后再来。

　　接下来的一个星期，刘颖又马不停蹄地到上海的各个家乐福进行火力侦察，他知道对方会从三个方面提出异议：一是增加进场费用；二是提高未达销量的返利；三是配送问题。但通过各个卖场的调查，刘颖的底气更足了：先给家乐福50万，这是任何公司都没有先例的！哪有供应商先无偿给进货商钱的呢？

　　一个星期后，刘颖胸有成竹地开始了第二轮谈判。果不其然，家乐福的采购经理提出的正是他想的几个问题。

　　刘颖说：“我们先付给你们50万。别的厂家有吗？”对方摇摇头，他接着说：“你们担心万一销量达不到，少了很多利润。我相信我们可以达到，否则我们不会冒险先拿出50万来。而且，无论销售多少，你们本身还享有基本的返利，总体上并不亏。”

　　见对方开始犹豫，刘颖又抛出杀手锏：“其实对于明年的销售，我们已经有了一个整体的方案，我们将对销售进行重新整合，现在我们拟定了12个月的递进促销，我现在就可以向你承诺前6个月的滚动促销，合同一签，马上实施。”

　　实际上，刘颖的方案恰恰解决了家乐福长期以来所担心的两个问题，一是合作不稳定怎么办？二是产品没有销量怎么办？一番话下来，采购经理同意了通用的做法，按照惯例，还需要商品总部的部长再签字，时间大约需要一个月。

　　回到公司，刘颖立即开始调整各个分公司原有的销售体系。他明白，合作只是一个开端，要想顺利地使双方圆满完成全年的合作，还必须在销售上下工夫。

　　刘颖首先抽调有一定经验的销售人员专门负责终端，另外还任命一个KA 经理。以前的销售人员都是兼顾流通和终端，所以无法集中精力。

　　接着解决一直被家乐福指责的物流配送问题，在全国筛选一些第三方物流公司，如上海华宇作为通用的配送商。同时设立专门的终端财务，与终端对账、结算，直接看到终端赢利的体系。

　　为了和超市紧密配合，刘颖还对销售员进行终端关系的考核，销售员要和每个店处理好关系，与售货员、柜长、甚至主管及时沟通，否则很多措施到了分店不见得能执行。

　　销售体系整改完之后，通用公司接到了家乐福的合同，于是刘颖又开始规划促销。他把通用公司的600多个产品分为两大类：一类是尖刀组，属于畅销产品，容易上量，专门用来与对手竞争；一类是盾牌组，这类产品量小，但有较高的利润。

　　对于文具产品，3—5月正是旺季，在和家乐福合作的第一个月，刘颖拿尖刀组的文件夹系列作第一炮开火，采取了买十送二的促销政策。当月上海武陵店的销售额由同期的3千元飞升至5万元。家乐福方面简直不敢相信会这么好销！当月整个家乐福的文件夹销量突破了30万，而去年同期的销量只有10万。

　　当然取得这样的成绩决不只促销一个原因。由于运用了新的体系，通用文具的排列面增大，堆头也变多了，业务员在维护方面也有了进步，经常拜访、监督，双方的合作变得密切，以往的断货、送货不及时也得到很好的改善。

　　2002年全年，通用公司在家乐福的销量突破了1600万！当刘颖再次走进家乐福的总部时，迎接他的是热情的笑脸和赞不绝口的夸奖。在包费制取得成效的同时，刘颖又把它推向其他超市，都取得了不错的效果。当年整个通用集团中国区的销售较上年增长了35%。　

　　一年下来，刘颖交出了一份漂亮的答卷，但对他而言，这不过是自己职业生涯中一次再简单不过的挑战。“如果你想要别人给你什么，你首先要给别人一些什么。”刘颖对自己的成功，用了这样简单的一句话作为总结。

　　原载：《创业家》2003年第九期