从供应商角度来说，一线品牌终端缺货往往来自产能不足或供应链衔接不佳，而二、三线品牌的缺货却大都与渠道管理机制的缺陷有关——也就是我们常说的：基本功还没练扎实。

　　渠道规划：冰火两重天引发终端缺货

　　健力宝“爆果汽”上市阶段的渠道工作，远比“第五季”来得扎实。但这并不能掩盖其终端运作上的问题。

　　在一些区域市场，那些青春气氛浓郁的时尚消费地带和一部分大专院校的终端出现过断货，消费者找不到“爆果汽”可“爆”，而与此形成强烈反差的是，“爆果汽”在一些社区终端由于走货慢、出货少，货满为患，竟遭到店主们无情的清退。

　　健力宝“爆果汽”为什么会出现冰火两重天的情况呢？原因是健力宝在渠道规划中，对终端规划及其配套规划重视不足，甚至是没意识到会出现终端缺货问题。

　　在许多企业的认识中，对重点客户的划定仅维系在渠道链中离自己最近、单个伙伴销售贡献大的经销商、大卖场以及其他较大的直供商，而未能将重点客户意识延伸到普通终端层面，更鲜有从普通终端中分析、提取一些发生高频率消费行为的销售网点，并将之当做重点终端客户来服务。

　　这里牵涉到对普通终端及其重点客户的定级授信问题。没有渠道规划意识，造成质优终端缺货、质差终端撤货，浪费了有限的营销资源。几乎与此同时，许多企业（或通过经销商）一方面拼命地拉拢二批商，企图借用其分销能力快速、大面积渗透，而另一方面却又对那些分散在各个社区、各条街道的二批商视而不见，完全忽视了这些二批商的辐射、渗透能力。由于自己及经销商的市场服务能力有限，这又再一次使自己的渠道服务触角及延伸速度受限，增加了终端缺货的可能性。

　　健力宝“爆果汽”出现终端缺货问题的原因主要有两点：

　　1．没有终端规划及其配套意识，对具体执行过程的管理不力，出现偏差。

　　2．对进销存分析的重要性认识不够或分析能力不足，甚至还没有形成对终端网点进销存信息的档案管理。

　　终端档案管理：在控终端成就资本运作

　　对于现代企业营销来讲，终端网点的档案管理太重要了。

　　被史玉柱几经“抛弃”的脑白金，终于传出了被四通收购的确凿消息。脑白金之所以值10亿元人民币，主要原因就是因为健特在控终端网点的庞大，而让四通段当家欣然掏钱的重要原因还有：所有这些终端网点的情况，健特都建档在案，有档可查。

　　终端在商品流通领域及资本市场的双重重要性由此可见。但与拥有数十万在档终端的健特相比，许多至多不过拥有几万家甚至是几千家终端网点的企业，却似乎对终端进销存信息的档案管理和分析不屑一顾，直接表现如：天天说终端、常在终端跑，自己对某终端上一次的进货时间、量、销售近况等等毫不清楚，就等着客户的要货电话。可对大多数企业来讲，又会有多少终端网点打电话来呢？这又给对手带来了挤占终端资源的时间与空间上的便利。

　　实际上，只要你的进销存信息来得真实，分析得及时，即使仅依前期数据，在分析出某一终端当期某一时间段的平均销售量后，你也可以结合该终端最近的进货时间和进货量，作出相对静态的基本预测和反应，进而就可以主动补货了。

　　你这样做了吗？你有这样的业务流程、机制及其过程管理保障吗？

　　渠道管理：销售组织考评、激励和监管

　　终端缺货表面上是理货、补货、具体客情维系等问题，实际上背后牵涉到的却是对经销商、直系销售机构及人员的考评、激励和监管问题——也就是说：即使把渠道规划好了，也可能发生缺货。这里也主要有着三股力量在发生作用：

　　1．经销商

　　经销商和我们大多数制造商一样，都是“见钱眼开”的“俗人”，谁的利润大、谁的出货快走量大、谁的市场支持大、谁的品牌有前途，就主要做谁的产品。如果你的产品在和经销商其他品牌、产品的比较中，刚好处于这样的劣势，那你就不要抱多大的幻想：经销商会用多大劲儿去“帮”你推货？会用多大劲儿维系你的产品在终端的存在及销售？

　　即使你在上面的比较中于某一方面胜出了，或者你采取倒着做渠道策略，但由于经销商总体营销资源有限，分散到某个品牌、产品上的精力就更少，他们在你产品上投入的精力和反应速度，同样也可能成为你产品在终端缺货的一个原因。因此，你最好根据自己的情况，早些将市场培育起来，早些将量提起来，使经销商将精力更集中起来；你甚至还可以直接安排协销人员进入终端，可以成立专门的协销机构。

　　2．中间商

　　对于绝大多数实力有限的快速消费品制造商而言，不管你采用他营渠道还是自营渠道，或者是复合性渠道模式，要谈终端维系，就要把所谓“渠道扁平，中间商出局”的言论抛到一边，与此相应的是，尽量将自己的渠道经营、管理触角，伸展到二批商。

　　例如，专门针对二批的销售情况，设计他们能拿到的进货附赠、达量送车及返点等促销活动，以较好地培育和利用二批的分销、物流配送潜力，对目标终端网点形成强大的势力覆盖网。

　　如果没实力还玩扁平，那么别指望终端零售店/二批商会天天惦记着你。主动打电话问你要货？那就等着缺他三个月的货吧！

　　3．自营渠道中直系销售机构及人员

　　曾经有位食品企业的销售经理很困惑地对我讲：“前几个月的平均月销售额都在70万元以上，可近两个月销售额竟然跌到了40万元”。

　　为什么会跌成这样呢？是对手在广告、促销、终端拦截等方面出招太狠，还是自己的产品有问题？或是消费者突然在一夜之间不需要自己的产品了呢？

　　其实，主要问题都不在这里。该企业从上到下的销售人员及管理人员，都还以为自己的铺货上架率还维持在以前的70%以上，而事实上，此时目标网点的到达率已经跌到了36%。

　　为什么会有这样的变化呢？原因是前期的销售额太过稳定，销售人员只要出门找个茶馆打打纸牌，扳扳“砖头”，不低的业绩薪酬照样到手，因而全然忽视了对终端网点的主动回访及其理、补货等维系工作。而销售经理也被“歌舞升平”的现象给麻痹了，忽视了对销售报表的跟踪回访和对终端进销存信息的分析、工作安排。

　　如此情况，终端能不缺货？市场份额能不下跌？

　　要避免终端缺货，你必须得让你的“马儿”们随时处在跑起来的状态中，需要有与激励配套的过程考核、监管措施，需要有人义无返顾地执行。

　　原载：《销售与市场》下旬刊2004第3期

　　李政权：多家企业及智业机构营销及发展战略顾问，多家媒体专家顾问团成员,多家培训机构及职业资格认证机构特聘讲师,《弱势品牌营销》---国内第一部系统解决弱势品牌营销难题的读物2004年5月开始全国上市(如咨询购书事宜，请致电：0571-85170300-1319或85061682)。欢迎与李先生探讨您的观点和看法，联系电话：0871-6691162，电子邮件：