《包费制》一文自本月四日于中国营销传播网发表之后，在业界引起较为强烈的反响。笔者在近期接到许多营销朋友的来电和电子邮件咨询更多的超市业务营销管理经验。这期间，笔者更要感谢《中国营销传播网》、《赢周刊》、《中国商贸》等对本人所给予的关心和大力支持。正是他们的努力帮助，才使笔者有了更多与广大营销朋友交流的机会。在此，笔者亦要对广大营销朋友表示诚恳的谢意，谢谢你们的信任、关心！！！
　　为更加详细地向营销朋友们介绍和探讨进军超市的业务技巧以及做好这一终端管理，本人特针对超市业务和《包费制》营销策略写下解读一文，希望能对大家有所帮助、启迪。

　　首先，我想请大家以理性的眼光来看待超市的经营，并理性地对其经营进行客观的分析。其实，无论媒体怎么样地横加指责，认定超市非法收费项目的不公，但超市自有其难言之隐！

　　超市收费现象并非是中国大陆的独特现象。在欧美国家，超市收取一定赞助和销售返佣亦是正常现象，所不同的是，国外收取这一费用数额比例较低，更没有国内这么多的名目。

　　由于中国大陆特定的消费环境以及供应、零售业态，超市的毛利率普遍较低。以家乐福为例，其在欧洲的毛利率在20%以上，而在中国大陆，他的毛利率则降至8%-10%附近！两者相较其差别是相当悬殊的。超市在营运过程中所涉及的大量人力、物力、财力等各种资源成本的压力是普通供应商所无法了解和理解的！如果超市不想方设法提高毛利，又怎能在如此激烈的竞争环境中生存下去？有鉴于此，我们便不难理解超市收取各种费用的真实目的。更理解及此，我们在与这种终端场的合作过程中应因势利导，与他们密切配合，并完成“双赢”的结果。

　　在分析了超市的收费因素之后，供应商应该首要端正自己的心态。超市不是洪水猛兽，你怕他们做什么？有什么不好沟通的？现在的超市采购大多都是年轻的小伙姑娘们，虽然年轻气盛，但毕竟是有活力，充满思想的一群人，其实特容易沟通！关键看自己有没有信心，有没有足够的耐心、策略和方法。笔者以前在与这些超市采购主管们打交道的过程中，虽然有时也遇到脾气不好的，但他们毕竟不是旧机关里的干部，究竟还是可以沟通，可以坐下来好好谈的。毕竟大家双方不是世仇嘛！而在谈的时候，你有没有为他们的利益想过？有没有更好的更新的合作建议？

　　《包费制》一文的开篇，我提到“疏”与“堵”两派的论点，其实就是想引导大家去理性地思考这些问题，切勿意气用事！

　　做任何事情必先有个前提。在进军超市终端场之前，你准备好了吗？如果你准备了，请问又准备好了什么？

　　大家或许听说，宝洁在美国有个专门的客户服务部设在沃尔玛的大平房里。为了什么？还不是为了更好地跟进和沟通嘛。

　　这也许就是笔者接下来要说的第一件事：供应商在进军超市业务之前应建立自己健全的终端管理机制和重点零售客户营运管理体系。

　　1、 如果你现有的营销体制已较健全，那么，最好建议你还设立一个重点客户服务部或销售二部。这个部门必须要有专业的K/A管理人才来负责管理；

　　2、 建立起专业的终端管理机制。专门针对超市业务和超市营运特征进行产品的开发、设计、生产、包装、定价、销售、物流、服务等；

　　3、 建立一支专业的超市业务营销队伍。并由销售二部或重点客户服务部管理，直接针对K/A场进行专业的业务跟进、产品维护、销售维护、客情维护等工作；

　　4、 制订灵活务实的超市销售业务政策和营销管理制度，以专业规范的管理手段去迎合超市业态的变化和发展，从而，始终与超市保持更为密切的合作伙伴关系；

　　第二件事情是：现在让我们来回顾一下《包费制》原文的第一节内容：与重点零售客户的合作方案。（至于谁是重点零售客户，之前曾有人对此作过精细的论述，下面不再复述。）

　　1、 设定销售目标。大卖场、大型超市的销售起点为1000万元/年；以某快速消费品在家乐福的销售为例。目前家乐福在中国大陆共计三十五家门店，1000万元的合同年销售起点分摊到各分店的头上则是每家分店28.6万元/年，月销量平均为2.39万元。

　　2、 根据1000万元的销量这个基数，考虑返佣比例，如10%、15%等。因产品的差异或其他因素而定；

　　3、 考虑和设计费用支付方式。最重要的是：如果你选定了包费制方案，是否有前期信用投入？如果在产品进场之时，能首期投入合同额的20-30%，则超市将对你另眼相待；

　　4、 争取最好的排面、陈列和售点。产品的销售形象要有规定的设计方案，并将这些方案纳入双方的协议之中；

　　5、 灵活的销售计划、政策和方式。你为超市多想想，超市也会设身处地为你多想一下，这是正宗的“双赢”法则和利益捆绑原则；

　　6、 既是包费制，则其他协议外的任何费用与你无关，双方在合同规定的合作期内一切按包费制议定的方案进行合作。超市有销售公司产品的义务，你有协议规定按量返利的责任，这是一个利益共享，风险共担的伙伴式合作过程；

　　7、 风险控制原则。在包费制方案里，有最大销量、差异销量和最少销量的划分，这些销量的返利比例均有规定。在协议中，明确双方的风险管理原则：达到1000万元的销量目标，按正常比例返利；未完成目标销量，按实际销量的比例进行返利；

　　其实，一切的根源在于供应商的内部管理。试问一下，你的内部管理机制健全吗？如果尚有差异，是否有过弥补措施？不要一切等到问题出现才想到去解救。营销是一个系统的工程，体制健全是营销成功的关键！

　　第三件事情是：作为地区的代理商和经销商，超市业务应该怎么样做？包费制也同样适用于他们。所不同的是，为减少运营成本，代理商应充分寻求生产厂商的支持，将超市费用减至最低。而经销商，则应根据自身的实力选择不同规模的超市进行合作。目前，大部分超市均采用中央采购和区域采购这两种采购管理体系，由于超市结算帐期较长（大都在月结45天、60天、90天这三个层次。），地区经销商在与超市合作过程中更须要量体裁衣，三思而后行。

　　超市的营运业务管理由于涉及方方面面的问题较多，也绝非单独的一个《包费制》方案所能全盘解决的。在实际操作过程中，也许会有更多的问题需要大家去面对和解决。攘外必先安内，加强企业内部各种营运管理机制的建立和完善，培养专业化高素质的营销队伍，这是现代供应商的当务之急。供应商必须要以系统化、程序化、专业化的管理方式切入到超市等终端场的业务营运当中，只要这样才能真正地实现和达到“终端为王”“终端制胜”的市场效果。

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