题记：“首届中国定制营销暨渠道创新高峰论坛”于2004年3月31日在北京京广中心举行。爱成先生作为特邀佳宾出席了本次论坛，并做了演讲。本文是爱成先生演讲的精华部分。

　　退回去15到20年，我们国内的中小城市乃至大城市里头，曾经流行“将军肚”。无论个体户还是企业主，无论是政府官员，还是普通商人，往往都以能拥有一个大胖肚子为荣。因为那个时候人们刚刚从营养不良和清贫的生活中走出来，先富起来和有吃喝条件的那帮人就可劲地吃，又因为这帮“将军肚”往往有权有钱以及全社会开始兴起嫌贫爱富的风气，搞得人人以有人大胖肚子为荣。有些年轻人为了讨女朋友欢心，居然故意去喝啤酒把自己的肚子搞大。

　　无独有偶，中国的大多数企业以及服装行业也都有过这样的经历。我们常常听到国产企业家们在一起或者对外炫耀的时候，总是说我有多少多少员工，一年生产多少多少件产品，全国各地有多少多少销售人员等等，就跟我们在一起比肚子大一样。当然是肚子越大的越高兴，越有成就感。

　　“将军肚”真的越大越好吗？现在看来，答案完全相反。放到分销系统和库存管理里面来说，我们的体会非常深刻。

　　我国服装行业有过很多不同阶段的分销形态。最早是批发商主导的分销市场业态；逐步过渡到厂商直接供货给大型终端的业态：进而生产企业建立自有分销渠道时期，这里面有多级配送模式，也有直销式配送模式；现在大多数自行分销模式走向了代理制和特许经营。我们前面说的企业家比肚子大的情况，常常是要把分销网络的庞大和分销队伍算进去的。

　　可是有个大胖肚子，就意味着是真正的强大吗？

　　大的并不一定意味着强，甚至很多时候，大的往往意味着不强。年岁稍长的人都记得有部电视剧《霍元甲》，里面有个俄国大力士“大的懦夫”，在身材比他小很多的霍元甲不堪一击。一直以来，业界人士常常说：我国是服装生产和出口大国，但却不是强国。就是这个意思。

　　这个问题不光是中国，其实上世纪80年代初，日本的许多大型服装企业也曾陷入困境，有的甚至倒闭。就跟我国服装行业当前的绝大多数大企业外表庞大骨子里却十分脆弱一样。温州鞋业老板李忠文在2002年有400余家连锁，拥有近3万名员工，总资产达30亿元人民币，百信分店已达，遍布全国的大中城市。有同行曾经这样形容这个大个子的企业“它开到哪里，我们哪里的销售额就直线下降，当时大家甚至都有些恐慌。”可是当年“百信鞋业”的资金链就发生断裂，“鞋王”李忠文最终因涉嫌诈骗锒铛入狱，传奇神话最终归于破灭。

　　拿雅戈尔来说，它有亚州最大的服装生产基地，却没有最大的利润空间。每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，2001年，雅戈尔仅衬衣一项就累计积压上亿元资金，每年损失超过亿元。再比如目前我国上规模的服装批发市场达到上万余家，年营业额平均在上千万元。但仅广州一地的那些曾以款式新、价格便宜闻名全国的服装批发中心，目前已有5成在亏损。

　　那么，为什么大的反而不强、反而脆弱呢？一切最后都可以归为库存之累。

　　现在国内服装行业大企业的“大肥肚子”的成因大概有如下几类：

　　一、饮食神经异常躁动，乱吃一气。

　　主要是指企业的经营决策和销售预测失误，导致企业企业库存大量积压，产品滞销。这是肥胖症发生重要原因之一。正如露华浓公司前任总裁迈克尔·C·伯杰拉克所说"每个管理上的失误最后都会变成库存"，此言可谓一针见血。

　　二、饮食结构不均衡，不易消化的脂肪类食品吃的太多，而维生素类食品吃的太少。

　　我们国内服装行业的企业家现在都爱吃肥肉，不爱吃素食。爱做一些表面上非常冠冕堂皇而实际上却很难消化的事情。这表现在跨行业的多元化、主营业务链的横向发展和服装产品结构与市场脱钩。产品开发取决于优秀的产品设计和对市场的分析、预测，只核算商品的品名和货号，而忽视对商品的颜色、款式、规格、版型的管理已不能适应市场的需要。久而久之，脂肪风张，赘肉成堆。

　　三、消化系统和排泄系统不正常、紊乱，经常性的便秘。

　　我们有了再好的服装设计能力、生产能力和产品，却没有好的分销系统。传统的分销模式使得分销商和零售终端不得不进行库存备货，大量的商品不得不沉淀在分销系统之内。就像美国通用汽车公司要销售500万辆轿车和卡车，如按单车平均价格是18,500美元算，分销商维持60天的库存，库存费就是车价值的22%。整个下来一年总的库存费用达到3.4亿美元。

　　四、中枢神经阻隔严重，行动反应迟钝。

　　由于没有实行适时的信息化管理，绝大多数国内服装企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态，很难对各专卖店、代销商场做到准确配货，也很难进行销售预测与分析。没有系统、科学的生产计划，订单不能及时处理，不能保证交货时间。 传统的分销体系基本上都采用手工作业，需要几天时间才能做出一张基础表格，更不用说总报表，企业领导根本作不到及时准确地对经营管理做出决策。在产品生产和供应链中，这种情况虽然好一点，但也普遍缺少一种能够事先对费用及成本进行预算、运作中进行控制、事后进行及时反馈的方法。

　　五、巨人症及长鞭效应。

　　企业摊子大有摊子大的毛病，就是管理单元和管理层次倍增，流程繁琐。

　　传统的生产决策流程往往是这样的：先由下由的特许加盟店或直营店订货，交给分公司，再交给总部，才能去生产。以前我们从备料、生产到配送一个流程下来往往要70－90天，销售旺季吱溜就错过了。

　　我们传统的物流模式也同样是如此：加工厂生产出来的货物发送到公司的物料中心，再向全国的各个配送中心或分公司配发。因而在每个仓库或物流中心都会有周转库存，也就是说如果只有一件货，可能为了这一件货要备5件货品。这下庞大的库存就脱跨了服装企业。　

　　在分销体系这一块，大企业由于系统的庞大，还存在一个“长鞭效应（Bullwhip　Effect）”的问题。这个称号美国著名的信息化管理专家HauL.Lee教授取的。这种现象的重要特征就是时间上的滞后效应。比如某欧洲日杂公司生产、供应环节一直是这样一种状况：从渔场码头得到海产品，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间。尽管工厂的管理水平是当地最高的，但工厂的老板做了一个对比后下坏了：他产品的整个生产过程仅仅占用了150天中的45分钟。他发现工厂的供应链条中只有不到千分之三的时间是真正有价值的，而绝大部分时效被浪费掉了。如果向哲人说的那样时间就是金钱，那我们的大企业绝大多数时候都是在浪费金钱，而只有极少数时候在创造财富。我们的大企业真的不像企业，倒像八旗子弟。

　我们通过眼前的事实和深入的分析已经看到，国内服装行业因为分销模式的老化已经到了最危险的边缘。问题不是要不要变革，问题在于如何进行稳妥进而是彻底的变革，以消除自身的顽疾。

　　虽然我们往往会建议国内大中型服装企业由品牌成衣最终彻底走向全面定制，但仍然需要兼顾企业的现实，逐步进行有序的变革。就跟消除“将军肚”往往首先结合运动瘦身一样，而不是一味的绝食。

　　一、分销渠道的简化瘦身：

　　对于那些传统分销体系非常健全和庞大的服装企业而言，首先必须也是可以做到简化流通过程，尽量缩短流程长度，使分销体系扁平化。这种流程简化和体系扁平化因为有了现代信息和现代物流管理技术，而成为可能。多业态终端体系应该成为新分销体系的主体和上端，而不是处于客体和底层的位置。这种变革将带来服装分销渠道的根本性变化，分销流程回归到最简单的模式：生产商—终端—消费者。　

　　意丹奴就是这样的例子。1996年创立的意丹奴，凭借其品牌运作能力和独有的特许经营体系，构建起生产商—终端—消费者这种简单从而可以快速复制的分销模式，短短三年的时间，就发展到一百多家加盟商。意丹奴很容易找到很多服装制造商为他加工服装，吸引了很多个体服装销售商从大商场中跑出来，加盟意丹奴特许体系。2000年意丹奴的销售额已超过了2亿元，成为中国服装界的一匹黑马。可见，以低成本、高效率的分销模式正成为在激烈服装业竞争中崛起的最有效手段之一。

　　二、打造适时的反应系统

　　从变革的目的来讲，分销渠道的简化瘦身并不是为了使之快速和容易被复制，而是为了分销体系的快速反应。比快速反应更高的境界是适时反应，即几乎在信息源发生的同时完成信息真实有效的传达和信息管理。

　　在传统分销体系和落后的技术条件下，无论是适时反应还是快速反应，对服装类产品都是非常困难的，甚至是绝无可能的。因为任何以SKU（Stock Keeping Unit――库存单位）定义产品（即以款式、颜色、尺寸定义一件产品）的企业，其经营管理都必然会很复杂。服装企业就属这种类型。大量的SKU使得信息传达和信息管理的复杂性成指数倍地上涨。企业每天要处理着成百上千的SKU，管理无数的款式、颜色、结构、型号、偏好、特殊标识、交货时限等着非常庞杂数据。而把这些庞杂的数据精确地分解到的市场预测、材料采购管理、生产计划和分销管理就更令人类头痛不已。

　　今天，信息技术的发展为我们快速和适时反应的提供了保障。使我们能在整个原材料采购、生产流程、财务体系和分销体系中建立适时的信息化管理工具。

　　拿美特斯邦威来说，它于1995年开始建立一个简单的仓库信息管理系统，逐步让美特斯邦威数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上的数据，变得简单、适时和规范化。从此，美特斯邦威开始了用IT探索商业模式改革之路。1997年美特斯邦威开始在专卖店推广使用收银系统，进而慢慢地从收银系统升级到业务系统、管理系统。1999年美特斯邦威在全国的三百多个店都纳入了信息化管理系统之下。就是这样，一个总部只有40多人的企业，借助加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，适时地指挥和控制着一个快速发展而又庞大的分销体系。如果没有这样的适时反应系统，美特斯邦威可能早就因为库存和反应过慢在竞争中死掉了。　

　　同样在欧洲，具备快速反应能力的特色连锁店给传统的零售商带来了压力，包括独立店和百货商店。他们的飞速发展正在抢占服装市场份额，也正在改变整个欧洲的服装分销结构。 艰难的市况倒是使那些能够对顾客的需求做出更快反映且成本较低的零售商尽显优势。这就是H＆M和Zara在全球经济不景气的大环境下仍能发展壮大的原因。这两家欧洲服装零售企业的成功就在于知道消费者买什么和想要买什么，对服装流行趋势和顾客的反馈意见能做出及时回应。比如Zara能在7～30天内完成从设计到交货的周期，在5天之内能补充上最抢手的流行服装。这种快速反应，也比欧洲传统的服装零售商要快十倍以上。　

　　三、由大规模定制向全面定制进化

　　治疗库存顽疾的最高境界就是零库存，而只有定制营销才使得零库存成为可能。

　　早在1987年，P·科特勒就曾经预言，20世纪90年代将开创一个"市场营销系统"的新纪元。他说的就是定制营销。最近几年，他更指出21世纪是定制营销的时代。

　　2004年1月央视国际做了一个关于日本经济学家大前研一的访谈。在这次关于中国、日本和美国经济新的发展特点、发展趋势、发展动力等问题的对话中，这位29岁进入麦肯锡公司，被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，曾经准确的预测了前苏联的解体、日本经济的泡沫化问题的学者，对央视的名嘴芮成钢说了一段意味深长的话：“…我有63件相似的白衬衣，只是面料和款式稍不一样。这件有暗扣，袖口绣着我的签名。它是由中国的一名香港裁缝连夜赶做的。我在《中国大转变》这本书中曾说过，中国将来不仅要进行大规模生产，还要进行个性化生产，只能是中国今后经济的一个发展方向。将来中国制衣公司如果能对日本、美国以及中国国内的顾客提供个性化的产品和服务，而价格还是跟商场里大规模生产出来的产品一样，那么中国的产品将会非常有竞争力。这件衬衣的价格就很适中，我非常喜欢它。穿上它我不用系领带，这省了一大笔钱。”

　　在这段话中，并没有直接提到定制营销这个概念，而用了另一个词：个性化生产。实际上是一个事物的两种说法，殊途同归。

　　所谓"定制营销"，是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求。它是制造业、信息业迅速发展所带来的新的市场营销机会。今天的"定制营销"与以往的乡村裁缝定做不同，体现在它的大规模生产。而只有建立了数据库，才使得大规模的定制成为可能。从而将消费群和需求细分极限化，顾客的参与性程度和个性化满足程度得到了极大的提高。

　　大规模定制（mass customization）是信息化管理挑战品牌经营的有力手段。这种营销模式正在许多产业应用，它除了极大的降低库存外，更进一步改善了产品和服务的质量，并简化了整个需求判断的过程，从而以个性化的产品和服务更好地满足顾客特定的需求。

　　比如，1999年10月，上海一家著名的百货集团公司在其下属的所有门店都建立了“消费者家庭档案”。该公司根据档案设计出各种档次的家庭用品消费方案，结果家庭用品销售额立即猛增了3倍。

　　2000年8月，海尔推出"定制冰箱"上市只有一个月，就从网上接到了多达100余万台的定单，相当于1999年海尔冰箱全年产销量300万台的1／3。这就是所谓的"定制冰箱"：消费者根据自己的需要来设计想要的冰箱，企业则根据消费者的设计要求来制造的个人专属的冰箱。

　　再比如，从80年代中期到90年代末，当许多传统的分销集团市场价值面临停滞或滑坡时，采用定制营销的戴尔公司，其上市股价却却猛增了3000多亿美元的市值。

　　无论如何，定制营销的时代已经来临。对于国内的服装业巨头来说，只存在着一个如何导入定制营销，走进大规模定制的殿堂，进而逐步过渡到全面定制营销的高级阶段。虽然如雅戈尔的李如成先生认为的那样，切入定制营销很难，由大规模定制向全面定制演进还有更多的困难要克服，还有很长的路要走，但无论有多难，我们也无法抗拒历史的选择。

　　如果不这样，我们的服装企业又拿什么来维持主业的增长率和利润率呢？

　　爱成，以擅长市场爆破著称，被业界惊呼为“策划界的疯子”。著有实战集《卖脑传奇》和《疯狂策划》，最新著作《智囊出诊》及《动机》即将出版。被邀请在《广告导报》和《销售与管理》开设名家专栏；在《中国经营报》等十多家专业媒体上已公开发表专业文章160多万字；全案主持和正在主持尼斯卫浴、前列腺灸、太白葛业、仕奇定制、健博士、派标管业、瑞士卡天龙等二十多个行销运动，并拍摄了丽舍浴、巨源管等许多大胆、奇效的广告片；爱成还是 “aichn广告测试模型”创始人；身兼仕近二十家企业的常年营销顾问。Tel：13911006869http://www.aicheng.com Email：[email protected]