虽然企业生产出了产品，做了广告，搞了公关但是你的产品无法进入有效的终端市场销售的话，一切努力都是白费，这并非耸人听闻。

　　我们现在在超级市场所能看到的那些产品实际上只是同期生产出的产品的一小部分罢了，我们可以毫不夸张的按照2/8定律来分割，也就是说各制造商和大大小小的工厂乃至加工作坊生产出的产品中，能够进入有效的强势终端进行销售的仅占总数的大约20%而已，还有80%的产品只能进入一些分销能力弱小的低端市场，许多产品开始还能在批发市场销售一阵子，没过多久就彻底销声匿迹了。由此可见要想实现好的销售业绩不仅仅打打广告那么简单，你必须运用有效的手段把自己产品打入到具有强大 销售力的强势渠道中才能实现你的销售目标。

　　通常我们把零售终端分为三个层面，一种是低端的小超市、夫妻店等小型零售终端；这些小店就像渠道的神经末梢四散蔓延，触角伸到区域的每一个角落，是渠道渗透的中坚力量。

　　居中的是中型卖场，这些卖场往往是一个社区的生活物资购买的中心之一，以自有资源控制着一个商圈，乃至影响着周围商圈的一些顾客，这些卖场是渠道的据点，进入并占有了一家卖场就等于进入了一个甚至几个临近商圈的顾客眼球和钱袋，是企业攻占区域市场的中坚力量。

　　最上端的是大型卖场，这些卖场一般是影响一个区域甚至是一个省的大卖场，譬如象华联、好又多、家乐福、沃尔玛等大型卖场，这类卖场具有品牌效应强大，顾客群体忠诚度高等特点，这些卖场的准入条件很高，甚至很苛刻，但是一旦进入这些卖场，并且取得稳定增长的销售业绩的话，就等于占据了一个地区的市场，对企业的战略性拓展具有极大的意义。　

　　从这个角度来看，衡量一家企业的产品是否真正的进入该区域市场，并取得一定优势的标尺，就是你在这个金字塔上占的份额有多少？纵向切入深度怎样？（指大卖场——中型卖场——小型门店）横向覆盖的面怎样？（指小门店数量、中型卖场数量和大型卖场覆盖面）。而要达到这些指标却非弹指之功，不经过一番苦心孤诣是比较难的。

　　围剿战法一、小门店铺样品，拉动需求攻社区

　　小门店一般是一些居民小区或者小到一两栋楼的日常用品供应点，密集的分布在城市的各个角落，数量众多，所以对于小门店的策略应该首先是注重铺货率而不是销量，哪怕只是摆放一点样品也要坚持铺下去，造出在任何小店都能看见你的产品的印象。

　　让小门店接受你的产品的方法是首先有计划地在社区举办促销活动或展示，拉动社区顾客的需求，使小店店主产生进货的欲望。其次是在铺货时向店主附赠一些促销品或赠品，由于小店店主小本经营一般都比较喜欢小便宜。所以一般都会答应摆放样品上架。

　　由于在超级终端小店通常都有竞品存在，为了吸引顾客眼球，不要忘记在小店铺货时最好制作具有一定视觉冲击力的促销品或纪念品请店主摆放在较显眼位置，左右其购买决策。

　　铺货以后一定要坚持每天，起码是隔天复查，一来补货，二来看竞争对手在终端采取什么策略，是否对自己的产品构成威胁。

　　我们在为宝洁公司实施乡镇终端渗透时就充分的采取了这样的策略，鉴于乡镇终端网络地域分散，不集中，地理位置复杂，各地区的风俗习惯具有一定差异；当地农村消费者更相信邻里口碑和本乡本土的推销员等特点，宝洁公司选择了在当地的乡镇招聘业务员，该业务员对本地的风土民情；地理方位，人际关系都比较熟悉，由他来负责本地小店的联系、布货、演示、辅导、店面维护、终端促销等工作，较之外派人员的效率更高。同时也解决了外派业务员在当地的食宿、交通问题，除了必须进行的业务培训外，也省去了熟悉当地情况的时间和过程。大大的提高了工作的效率和准确性。

　　鉴于我国农村消费者的购买行为特点，各乡村的小店店主是当地的舆论和意见领袖，在当地消费者心目中扮演“示范性”的角色，维护好与小店店主的关系是完成终端网络渗透的重要一环。为此，宝洁公司制定了与小店店主“搞好关系”的具体做法，我们的业务员有得天独厚的本地化条件，在本地多具有较好的关系和人缘，他们受命定期上门了解小店的经营状况、店主的具体需求等信息，就连店主及其家人的兴趣、爱好、生日等都登记在册，并如实汇报到项目指挥中心，由项目指挥中心总体协调解决和办理。由于我们和店主缔结了良好的合作关系，店主们推荐宝洁公司产品的力度明显的加大，逐渐在一些近乡镇的村落消费者中呈现旺销的势头。

　　为了巩固项目效果，宝洁公司定期在目标区域的一些小店进行销售促进，此举对于激励店主进货和促进当地消费者购买宝洁公司产品都具有非常好的效果。

　　围剿战法二、中型卖场攻商圈，促销事件造影响

　　在超级终端的铺货行动和社区宣传促销活动后，并然引起二类卖场的注意，由于终端顾客的反馈，部分二类卖场一般会接受进货，以较优惠的条件接受产品上架。

　　一部分卖场可能会暂时谈不拢，不过没关系，你要做的就是在商圈内掀起热浪来，波及和影响这些卖场，譬如采用事件行销就是一个好方法。譬如街头秀促销活动、赞助商圈或社区公益活动，关注在本商圈举办的相关活动的讯息，寻找合适的切入点制造事件行销效应。 同时与那些还不愿让你的产品进场的卖场洽谈，在商圈热火朝天的情况下，这些卖场也不得不考虑你的价值和影响力，最终同意以优惠条件进场。

　　我们在为四川某食品企业进行终端操作时就曾经配合着广告攻势成功的使用了这招。

　　该企业的食品主要以膨化食品为主，共推出了三个产品线的产品，每个产品纵深有三个品种，第一期对超终小店的铺货告成之后，我们决定对四川境内的5个目标市场的二类卖场进行铺货上架，由于前面我们派了几个业务员去谈判受挫，大多数卖场见我们的产品是新品牌，因而开出了名目繁多的各种费用和条件才准许我们上架试销。

　　经过商讨后，我们决定采用打消费者的购买习惯空档的方法，我们的具体做法是利用高空广告支持，集中火力宣传产品线中尚未在超终小店铺货的产品，同时配合社区的试吃和派送活动地面配合。由于消费者受到广告宣传的影响纷纷到就近的小店购买，但是小店并没有货。而除非是周末假期这些消费者又懒于跑远路到大型卖场购买，这下子附近不远的一些中型卖场就成了下班或抽空购物最集中的地方。

　　当消费者一拨又一拨的到卖场询问后，自然就由基层反映到老板那里，不久就有部分中型卖场的采购部门与我们的业务经理联系说可以再具体谈谈。根据情况，我们对接触卖场的业务经理规定了原则和方法，一是开始的态度要柔中有刚，既要保证货品上架又要坚持减少费用额度；二是货品上架后，既要注意培养和卖场采购部门经办人和相关负责人以及目标柜组负责人的关系，进一步争取卖场销售支持力度和货架空间。

　　结果我们前后花了不到两个月时间就以最小的代价在川内5个地市级城市的中型卖场顺利上架。并且迎来了预料之中的销售热潮。

　　围剿战法三、大型卖场渗透包围

　　大型卖场一般不会轻易受到促销活动的影响，因为想进入大卖场的厂商太多，每天都有商品被淘汰，每天都有许多的产品排队等着进场，其中不乏品质俱佳和具有一定知名度的产品。由于大卖场的品牌影响力的缘故，进场费和各种费用都很高，人一般不太好接触，一般不会轻易减少费用，对于进场的产品也会鸡蛋里挑骨头一样的挑剔，经常是企业的产品进场100件，最后验收合格的只有80件。扣除预留的破损补偿，常常在最后上架时可能就只剩六七十件了。

　　对于大卖场建议你采用围而不打，迂回包抄的策略攻占。如同笔者为福建某儿童食品公司操作北京市场大卖场进入的案例一样。由于该厂的业务经理几番谈判未果，该公司一直无法打进大卖场，只好在三四环内外的批发市场和大兴、房山、昌平、密云等郊县的商店里出售。后来我介入该项目后决定改变策略，主动从外围进攻，但不与大卖场正面交锋，而是采用迂回包抄的方式。

　　第一步：我们有计划的在大卖场周围的一些超市开展促销活动，造出声势，

　　第二步：主动切入大卖场所笼罩的周边的社区开展促销宣传活动，影响大卖场现有顾客的心智。

　　第三步：在距离大卖场较近的中小卖场举行**果冻、薯片“试吃活动”并推出收集包装袋上的贴花中奖活动，吸引少年儿童顾客收集贴画的欲望，必将在包括大卖场在内的卖场询问产品，一方面提高已进货超市的销量，另一方面引起未进货的超市和大卖场的注意。

　　第四步：根据测定，我们招聘了数十名兼职派送员，星期天、节假日在通往该大卖场的各路口拦截派送试吃包装和宣传单张，顾客的询问进一步引起了大卖场的关注，并开始对我们的产品产生了兴趣。

第五步：在大卖场的旁边和对面发布了大型路牌广告，使每一个光顾大卖场的顾客进门出门都能看到广告，从而产生购买欲望。

　　第六步：由于大卖场是一个泛卖场的场所，里面麦当劳、咖啡厅、快餐店、一应俱全，于是我们通过关系，把我们的果冻和薯片以优惠的价格卖给咖啡厅和快餐厅搭售，并附送一些小玩具赠品，凡是消费产品的一律有赠品，多消费多送。

　　项目进行了两个多月后的一天，我们的北京市场经理接到该卖场采购部的电话，三天后该果冻以较优惠的进场费顺利进入该卖场，也就是说，经过三个多月的围剿行动，我们终于占领了北京市场。

　　可口可乐公司为了实现使自己的品牌真正融入顾客的生活，成为他们日常生活的一个组成部分所作最重要的一件事就是“使可口可乐无处不在”，大约有两万人和相关的100多万人构成一个庞大的分销体系把可口可乐密布到世界的每一个角落。

　　宝洁公司认为要在所有人所到的所有地、任何的店里，哪怕是一个修自行车的地点，都要出现我的产品，让所有人在任何地方都可以买到宝洁公司任何产品。实现在分销体系的终端无限放大，从终终端零售店，再到下面非关连零售点形成强大的销售网络，才真正支撑起分销金字塔的坚固。

　　地面封锁战法——跑店系统查漏补网　

　　“跑店系统”是外企在中国取得成功的一个秘密武器。凭借这个“跑店系统”，外企把终端工作做得细致而扎实。他们的目标是，争取最多的销售网点，分销最多的品种，争夺最大的陈列面积。“跑店系统”又叫做“定点定时巡回销售”。

　　按照这种销售方法，我们为每个销售人员(厂家的或经销商的)，划分一定的店数，规定不同类型店的拜访频率(一周一次还是两周一次等)，制定每天的拜访路线，不折不扣地按照规定的拜访路线跑店。

同时，还详细规定了进一家店后做那些工作，以及如何做例如，进店前要做好各项准备工作，进店后先观察商店，查看货架，做记录，再找采购要求补货，同时想方设法卖进新品种或谈妥促销活动，然后要回到货架前理货，回去后要填写报表等等

　　我们在为宝洁公司执行乡镇终端销售网络的渗透中，鉴于乡镇终端网络地域分散，不集中，地理位置复杂，各地区的风俗习惯具有一定差异；当地农村消费者更相信邻里口碑和本乡本土的推销员等特点，宝洁公司选择了在当地的乡镇招聘业务员，该业务员对本地的风土民情；地理方位，人际关系都比较熟悉，由他来负责本地小店的联系、布货、演示、辅导、店面维护、终端促销等“跑店系统”的工作，这些人员较之外派人员的效率更高。同时也解决了外派业务员在当地的食宿、交通问题，除了必须进行的业务培训外，也省去了熟悉当地情况的时间和过程。大大的提高了工作的效率和准确性。

　　鉴于我国农村消费者的购买行为特点，各乡村的小店店主是当地的舆论和意见领袖，在当地消费者心目中扮演“示范性”的角色，维护好与小店店主的关系是完成终端网络渗透的重要一环。为此，宝洁公司制定了与小店店主“搞好关系”的具体做法，我们的业务员有得天独厚的本地化条件，在本地多具有较好的关系和人缘，他们受命定期上门了解小店的经营状况、店主的具体需求等信息，就连店主及其家人的兴趣、爱好、生日等都登记在册，并如实汇报到项目指挥中心，对于竞争对手采取的各种终端市场策略也同样没有逃出宝洁公司“跑店系统”的法眼，由项目指挥中心总体协调解决和办理，被有针对性地一一解决。由于我们和店主缔结了良好的合作关系，店主们推荐宝洁公司产品的力度明显的加大，逐渐在一些近乡镇的村落消费者中呈现旺销的势头。

　　与此同时，另一套系统也同时启动，这就是上级经理和管理人员的 “巡店系统”巡店系统是销售管理的另一个重要的方面。所谓巡店，就是上级经理要定期对管辖的市场进行巡视，检查销售目标(如铺店情况怎样，品种分销情况怎样，产品陈列做的怎样，促销小姐的工作如何等等，同时，在巡店时，还可以了解竞争对手都在做什么，以便及时采取应变措施。

　　有一句在业界人尽皆知的话说得好：“得终端者得天下，”但是攻占终端并非易事，通过多次操作终端攻略体会，我认为对付终端不能拘泥于传统的手段，对付终端就是要毫不手软——非围剿不合作。

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