在这个终端制胜的时代，很多企业实行的那种保姆式人海战役销售模式，让众多中小企业望而却步。但是，为了打开市场，中小企业又不堪忍受一些超级终端的“残酷剥削”。怎么办？

　　“保姆式”销售的人海战役即厂家派出大量的业务员和促销员协助经销商销售产品，卖场由厂家建设、专柜由厂家制作、导购员由厂家发薪、广告由厂家投放、业务由厂家开拓，甚至有的厂商替经销商做了全部工作，经销商只是充当了资金和物流交换平台。这种“保姆式”销售在国产手机从外资品牌突围中发挥了不少作用。国产手机厂商从头到尾包揽整个手机分销的价值链，国内厂商在开始做市场的时候，都是靠自己的销售人员挨门挨户到各个零售店和柜台去，说服这些零售店同意卖自己手机。国内手机厂商为了启动终端、抢占终端，对终端是不遗余力的支持。在中国手机市场增量最大的中小城市的手机零售店里，除了几名店员外，你会发现多名国内手机厂商的促销员。外资品牌的品牌和技术优势在这些地方不复存在，这些城市中大量首次购买手机的客户，其购买行为往往会被导购小姐的几句话所左右。有的地方，外资品牌手机被国内手机厂商这种控制零售店的方式挤出了柜台。零售终端启动了，厂家再在当地找到经销商，这些经销商有时仅仅起到了收款和库存的作用。

　　正是这种“保姆式”的人海战术销售模式，使TCL、波导、科健等国内手机厂商对二三级以下市场渠道的控制力远远超过国外厂商，许多店铺中国产手机的销售量已占到50%以上。2002年，某国产手机在陕西省有业务人员160—180人，据保守估计，其促销人员在400人以上，这还不包括促销活动期间临时聘请的人员。相比之下，诺基亚等厂商全国几百人的兼职促销人员，就“小巫见大巫”了。在人力上，几乎所有的国产手机都有一支庞大的促销队伍，这个数字少则以数百记，多则上千、上万。他们直接深入终端向消费者推介自己企业的产品，同时帮助零售商的营业人员推介产品。国产手机制造商在最终的零售商店，用人海战术布下了“天罗地网”。丝宝也正是利用这个“法宝”，制造了与宝洁、联合利华销量名列三甲的“神话”。更多的日用消费品企业纷纷采用终端上强大的人力和物力的投入来扩大自己的市场份额。零售商们也乐此不疲的配合着制造商进行着这场“游戏”。

　　一般经销商都脚踏几只船，他们信奉不把鸡蛋放在一个篮子里的原则，一般不专销一个品牌。产品拉过去之后，他们采取能销则销，不能销则罢的原则。因此，在“渠道为王”的时代，中国企业开始了“保姆式”销售的人海战役。

　　同时，我国经销商经常无法提供关于产品在零售环节的销售状况的资料，他们只是因为价格适合而囤积产品，而且往往不能按时付款。而如果全部要求现款现货，又可能打不开市场。面对这样的困境，一些制造商开始向主要零售商、分销商派驻现场人员（协助客户开展工作）。一些分销商对厂商的这种安排也很高兴，因为他们渴望能借机学习到先进的分销管理系统及方法。对于需要大量技术支持和售后服务的业务而言，这种助销非常重要。以厂商为主导的客情关系会给分销商带来竞争优势，因为多数分销商往往因为资金缺乏而无法独立提供以上增值服务。因此，厂商在提高分销商的分销能力方面必须主动配合。

　　其实，这种助销行为最早出现在宝洁公司分销实战中。“宝洁”公司提出了“经销商即办事处”口号。也就是说，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心；一切终端铺货、陈列等工作都必须借助经销商的力量。同时，宝洁公司将经销商视为伙伴和公司的下属销售机构。宝洁每开发一个新的市场，原则上只物色一家经销商（大城市一般2——3家），并派驻一名厂方代表。厂方代表的办公场所一般设在经销商的营业处，负责全面开发、管理该区域市场，其核心职能是管理经销商及经销商下属的销售队伍。宝洁要求经销商组建宝洁产品专营组，由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组一般有十多个人组成，具体又可分为“大中型零售店”、“批发市场”、“深度分销”三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域和目标客户范围内运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金由宝洁负担。其实，不单是宝洁，许多跨国公司如联合利华、强生、金佰利、高露洁等，都在运用助销理念开发、管理市场，并且都获得了巨大的成功。

　　在宝洁等跨国公司的助销攻势下，国内企业开始在终端展开了白热化争夺。同时零售终端（特别是在日用消费品市场），如连锁超市、超级大卖场、便利店的分销销售能力不断增强，在整个通路中的作用日益增强。制造商日益重视零售终端战术的运用。因此，不少企业提出了“决胜在终端”的口号。最典型的例子莫过于丝宝集团舒蕾洗发水品牌的“终端制胜”战术。众多企业开始逐步牢牢垂直控制终端，以巨大的投入支撑终端。企业考虑到中国国内劳动力成本低廉，是可以应用的最便宜而且实在的生产要素。以前三株依靠15万的营销大军，硬是将一年的销售额做到了80亿。

　　国产手机厂商这两年一点一滴拉动终端销售的措施，MOTOROLA、NOKIA这些外资品牌因为人力成本等因素而无法顾及。“国外巨头靠品牌销售手机，国产手机是靠人推的”。依靠这种人海战役，国产手机达到了三分天下有其一的业绩。

　　但是，人海战役虽然可以取得巨大的、暂时的成功，另一方面，它所付出的代价也是巨大的。而且这种代价是以牺牲企业利润来获取市场份额，关于市场份额和利润谁重要，我们厂家都明白。

　　在60年代，中国“只有” 6 亿人口。毛泽东为了准备第三次世界大战 ，施行鼓励生育政策。那时红色中国还没有先进的武器，为了赢得战争，最佳的办法就是实行人海战役 ——人肉炮弹也是十分可怕的。您可熟悉50年代的朝鲜战争？用此战略，彭德环将军用 “小米加步枪”与具有最先进的飞机和大炮的美国纸老虎打了一个平手，在三八线谈判停战。同时，也不知有多少中国同胞长眠在朝鲜战场上了。

　　同样，渠道的建立和维持费用数目惊人，如果销售收入和毛利达不到一定的规模，企业实在是“不能承受之重”。东信等国产手机厂商的收益状况不尽如人意，就是建立和维护庞大渠道以及促销费用过高等因素造成的结果。2002年，为何众多国产手机财务报表非常好看，虽然保姆式销售方式成本不低，但由于他们的手机在市场卖的也不便宜，高端产品的高价路线正好维持了这种销售模式。但是，受手机产品高利润率的吸引，国内近20多家厂商相继涌入，同时国产手机大多数产品市场定位重合，使得建立在低层次竞争之上的价格战一触即发。这必将推动整个国产手机行业利润率的降低。2002年上半年中报体现出来的国产手机利润较高的局面很可能在残酷的价格战中被改观。而在那些利润率本来就比较低的行业（如快速消费品），这种销售模式就步履维艰了，因此我们看到TCL在进行“渠道瘦身”，丝宝也在开展渠道变革。

　　其实，保姆式的人海战役销售模式只是一种过渡营销方式，最终我们还是要依靠经销商的力量来掌控市场。

　　猎人需要不断狩猎来维持生活，在销售上可以比喻为我们不断开发市场的业务员。农夫只要打好了基础，庄稼收获一茬后又会长出一茬，生生不息。在销售上可将那些维持现有市场的业务员比喻成辛勤耕耘自己责任田的农夫。

　　因此，企业在产品推广初期依靠“人海战役”启动市场，但是在启动市场、终端到位之后，企业应迅速裁员，依靠经销商来掌控市场。企业在整个市场运作过程中，依靠猎人来不断抢占山头，同时更需要农夫来精心耕耘开发出来的市场。因此，我们看见了众多企业（如上述众多本土手机企业）开始在新品上市时，全部依靠自己的业务员开发终端，实行“倒着做渠道”的策略。但是，一旦这个市场启动了，厂家便可将这里的大部分业务人员撤退，而只是留下一个业务员来协助经销商管理这个市场，如前所述的宝洁等跨国公司实行的助销理念。这样企业起初的昂贵的营销人员费用便下降，同时又很好地掌控了市场，同时可以更好的集中精力开发另外的潜在市场。

　　分销由经销商完成，而市场推广由企业营销队伍来完成，脑白金和娃哈哈的成功都证明了这种营销模式的有效性。

　　国产手机刚起步时，代理商对它们根本就不屑一顾。他们迈出的第一步，就是厂商自己直接建立销售渠道，实行人海战役。大约到了2001年，国产手机才开始改变被人瞧不起的态势，这时国产手机厂商也确实感觉到了营销费用居高不下，因此便逐渐开始了与独立的经销商合作之路。自建通路打开市场，依托区域代理的销售力量进行区域分销。这样，渠道的长度大大缩短。当TCL的宝石系列大放异彩的时候，中邮普泰这样的大代理商也主动找上了门。2001年，双方就签署过一次性包销某款手机10万台的合作协议。TCL将全国各省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台，不参与具体的经营；省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台，负责分销、发货；地区级经销商在TCL的引导下变身为品牌展示、服务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店。

　　终端只是营销策略的一种手段，企业只需用一部分人力物力财力进行直接的终端建设，主要还是依靠分销商来控制终端渠道。

　　在这个终端时代，很多企业实行的那种保姆式人海战役销售模式，让众多中小企业望而却步。但是，为了打开市场，中小企业又不堪忍受一些超级终端的“残酷剥削”。怎么办？

　　中小企业在产品全面上市前，选择一个样板市场。通过试点市场主要是看看：消费者的反应如何，经销商有什么意见建议，广告宣传是否有效，销售人员的能力，产品价格是否合适，公司对市场的调控能力有多少，各种政策是否恰当，各项销售指标能否达到预期目标等等。试点市场不仅能够起到全面检查企业营销行业是否恰当，而且具有示范带动作用，对于发挥公司员工的积极性和渠道的积极性都具有很好说服力。在这个样板市场的基础上，总结出一套成熟的经销商管理体系和市场制度。同时，我们不能把这个样板市场做成“夹生饭”，而是一步到位。接着，企业可以借鉴样板市场的经验，集中企业有限的营销资源来开发其他市场。这样企业可以在这个局部市场实行人海战役，集中优势兵力，各个击破。一旦依靠人海战役启动市场之后，找到当地的经销商，企业留守少部分人员，其他人员转战到另一个新市场。当然，我们在选择经销商时，要有很严格的标准。

　　因此，企业虽然不做终端，但是我们能够有效控制终端！这是中小企业的明智选择。这样，我们就可以依靠步步为营的策略逐步占领市场。

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