营销无定势，中国企业做市场有自己的“迷踪拳”。

　　当一名外企职业经理走入私营明星企业时，往往会发出这样的感叹，这么混乱的企业，怎么还活得如此滋润？还没有倒闭？实际上中国99%以上的民营企业就是在粗放的管理制度之下屡建奇功。而且这些管理混乱、毫无章法的企业却往往拥有最快的发展速度和最好的投资回报。

　　如果说国际化企业营销中的科学化成分占80%，而艺术成分占20%的话，那我们的企业在营销方面恰恰相反。那么科学化的营销是否就是天使，而艺术化营销是否就是恶魔呢？如果全部按照西方的营销理论和实践来操作市场，本土企业似乎将总是难以超越跨国公司，毕竟，后者经历了百余年商业竞争的洗礼。由于跨国公司在规范的市场操作方面领先本土企业不只一步，如果本土公司完全按照同样的套路，先行者会永远先行，后发者将永远望尘莫及。

　　本土公司似乎已经意识到了这一点。它们开始使用一些另类的打法。经济学家常把浙江民营经济的蓬勃发展现象比喻为“草根”经济，意为“有土壤就发芽，给点阳光就灿烂”。我们本土企业的营销兵法与跨国公司步步为营的玄门正宗招数截然不同，我们暂且把它称之为“草根营销”。本土打法的招数似乎颇为威猛，效果也让人惊讶。

　　比如在手机市场上，大量本土企业在央视投放巨量广告、在产品上不断推陈出新、在终端采用人海战术，这些招数为本土手机企业的崛起屡立奇功，甚至令跨国公司有所借鉴，如爱立信中国高层在央视对话栏目中就公开表示要向TCL移动学习。在中国市场苦心耕耘了10年之后，西门子也终于领悟到“手机已经变成了一个时尚产品”。说开去在中国的市场上类似这种，不按常理出牌和不按正规营销理论作为指导，但又出奇制胜的案例比比皆是。如金正DVD推出苹果熟了系列，三个亮丽少女，成为产品形象代言人，当时营销界的评论家大大批驳。“DVD是高科技产品，该打高科技牌，树立专业形象，不能打流行牌，让三个美少女蹦来蹦去”。“苹果熟了跟DVD有什么关系”。但是，金正DVD“苹果熟了”倒成了同期市场上的领军品牌。饮料行业健力宝推出爆果汽，瓶身包装颜色有点“恐怖”，不少媒体发出这样的声音“这包装一看就是外行设计的，这样的形象谁敢买，谁敢喝”。但事实上，爆果汽一天天火爆起来，成为健力宝颓废近十年之后的第一次抬头。

　　宗庆后有一句名言： “娃哈哈从不相信外资市调公司的数据，我做市场靠感觉”。的确，外资企业的成功大多源于营销策略的精准，而内企制定策略没有周密的调研，没有严格的数据支持，他们靠的是企业领导人对市场充分熟悉，形成的市场感觉。也许当大家都在强调营销的科学性时，目前的中国市场还少不了企业家的这种感觉！

　　我们回头看看，在中国，战胜国际巨头的中国土豹子们，很少是在科学性上战胜他们的，我们能够战胜他们的是我们中国特色的营销风格和营销策略。

　　在我们看来，营销是科学还是艺术，不在于理论上的争论，而在于事实上的检验，你必须适应中国的国情！

　　奥美广告是广告界当仁不让的教父，《奥美的观点》一度是广告人的圣经，广州的邓德隆和陈奇峰曾在《赢周刊》发出了《不同于奥美的观点》后，我们开始对国际4A广告公司进行反思！

　　麦肯锡是咨询业皇冠上的明珠，如果实达的兵败尚未掀起大波，那乐百氏何伯权退位一事出现后，对麦肯锡的质疑日渐增多！

　　宝洁是中国日化消费品的开路先锋，也开始受到“徒弟们”的挑战，份额有所下降，而且在中国出现了腐败问题，其“品牌经理”制开始受到怀疑和挑战！

　　我们认为这是好事，神话是应该被破除的，在营销上，我们一直推崇的跨国公司的科学化营销在目前中国市场也未必就是最佳的选择！

　　中国著名营销学者卢泰宏教授在讲到中国市场时指出，西方营销理论建立在相对稳定成熟的市场上，主要针对市场机制完善环境中的西方企业和西方文化中的消费者行为，而中国的转型市场与西方成熟市场不可同日而语，所以我们的使命是实现国际营销理论方法与中国市场的适应性对接！

　　在我们企业多数对于质量的理解就是花几万元买个ISO9000认证书的时候，当市场营销还只是处于鲁莽的价格战阶段时，当我们对于专利、品牌的认识还停留在可有可无的层次时，当我们对于人才的理解还只是花最少的钱办最多的事的时候，当我们的企业多数只是经历了成功的喜悦、并且不断地将这种喜悦演变成惶恐地傲慢时，要求我们的企业就要像跨国企业那样去思考、进而采取行动反而是不适宜的。

　　在这里，我们又不得不想起这句话：是不是好猫，要看它能否抓住老鼠！对于中国这样一个幅员辽阔、市场多样的国家，本土企业的“草根营销”策略很可能本来就是最好的方法。中国人的企业注定与美国、日本、德国不一样。无论我们怎样复制、学习、模仿这些国家好的东西，我们是不可能像他们那样行事的。从改革开放的20年经历来看，中国人在企业管理方面仍然可能显得幼稚、笨拙，但是，已经显现出一些微妙的特征。这些特征目前还不是特别鲜明，还没有能够引起所有人的注意，正像美国管理大师彼得·德鲁克所说，总有一天，人们会前来探讨中国人企业成功的秘诀，就像人们对于美国模式、日本模式的探讨一样。也许有一天，中国本土企业的营销兵法会在哈佛商学院的课堂上掀起一股研讨的热潮。

　　在定位时代，你能做的惟一重要的营销决策就是给产品起什么名字。

　　名字是信息和人脑之间的第一个接触点。

　　——摘自里斯·特劳特《定位》

　　在中国市场，我们一提到方便面，首先想到的便是“康师傅”和“统一”。这也难怪，在中国的方便面市场上，康师傅、统一占领了半壁江山。然而，2002年，在大陆市场，康师傅销售方便面62亿包、华龙销售55亿包，而统一销售25亿包。华龙方便面产销量居全国同行业第2位，与“康师傅”、“统一” 形成了三足鼎立的市场格局。同时，华龙也由一个地方方便面品牌开始转变为全国性品牌。

　　2002年，“统一”有一个专案叫——逐鹿中原，推出了零售价0.5元/包的低价冲泡面，企图进入低档面市场。但由于遇到了华龙“六丁目”0.4元/包的冲击，统一由开始的信誓旦旦到半年后不得不偃旗息鼓，现在河南几乎看不到那个产品了。

　　“六丁目”名称的来源

　　华龙总部位于河北省隆尧县，现有东北长春、山东兖州、河南许昌三个分厂，2003年计划在陕西宝鸡以及南方建厂，现拥有职工12000余人。河北华龙集团低价面的主力产品是“六丁目”，其2002年的销量一度达到几个亿。也许读者会问，“六丁目”是什么意思，这个产品名称，又不顺口，又没什么含义，是否有些不妥？

　　后来笔者得知，六丁目名字的由来是华龙老板范现国去日本访问时，看到日本一个死胡同名字叫六丁目，然后突发奇想，以此命名推出低价产品。意图把把国内那些产值不到一个亿的乱打价格战的低价方便面小厂赶入死胡同！就是这个让消费者摸不到头脑的六丁目，2001—2002年几乎成了华龙集团攻克农村市场的支柱产品。其实，华龙在创业之初便把产品准确定位在8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上，依托当地优质的小麦和廉价的劳动力资源，华龙将一袋方便面的零售价定在0.6元以下，比一般名牌低0.8元左右。

　　在产品命名方面，营销教科书都有一些基本的原则。如简单易记忆、上口易传播、正面联想、暗示产品属性等等。如宝洁公司在中国推出的品牌，无论是“飘柔”、“海飞丝”、“碧浪”，还是“宝洁”本身这个名字，都给人一种很好的联想，都给消费者一种“本土化”很强的亲切感。一度成为营销学教材上的典型案例。但六丁目的名字在这些原则方面，都没有可圈可点之处，其由来只是包含了华龙老板作为一个民营企业家的浪漫情怀。

　　透过六丁目这个例子，至少可以说明，名字不好产品也能成功。这就是中国的市场，这就是营销的变数和学问。为何一个产品名字在教科书上，怎么也说不通，却在现实企业中取得如此成功呢？其实，中国企业对营销的理解，有自己的一套，有自己的“营销兵法”，这些本土企业的领导人知道，只有真正把握中国消费者心理和中国地理区域的实情才是最重要的。

　　一县一车一人一目标

　　现在，华龙在低端市场上稳坐头把交椅，康师傅、统一难以撼动其地位。华龙在农村和中小城镇市场的网络非常密，而且忠诚有效。华龙现拥有一批经销商828名，二批经销商21900名，销售网点239800家，覆盖全国1918个县，308个地区，30个省、市、自治区，几乎全国无空白县。这样密集的网络，主要得益于华龙1999年开始实施的“一县一车一人一目标”策略，即在每县只选择一个经销商，为其提供一辆专用车，并配备一个业务代表帮助其开发、拓展、管理市场，当然还有一个目标销售额，完成了就可以分到公司的股票。华龙的经销商大都是与华龙起步时共同成长起来，华龙选择经销商非常严，经销华龙方便面绝不能再销售其他任何牌子的方便面，这样的经销商选择和管理、服务政策，造就了华龙的经销商非常忠诚，而且网络运营顺畅、通达、有效，在广大的农村、城镇市场，其密集的网点对华龙来说非常有利。华龙的销售网络成为了全国同行业中最大的销售网络体系，维系着华龙产销的良性循环。

　　这样，华龙在全国的业务员总共只有2000人左右，却达到了一年25亿左右的销售额。每个县的业务员（华龙称邮差），均在当地从事过营销工作，还具备驾驶技术。由于这种“一县一车一人一目标”策略的实施，华龙方便面在河北、河南、山西、内蒙古自治区三省一区市场占有率稳居第一；在东北、华北、西北等地区，华龙方便面呈强劲的扩张势头。也正是这种策略的实施，使得中国广大“为了两分钱而改变忠诚度”的消费者纷纷购买华龙让大家不知其意的产品“六丁目”。

　　密集的网络分布其实得益于华龙经销商的管理和激励策略。华龙按区域实施“面广点密”开发政策，经销商开发至县级城市，实行“谁开发，谁收益”的策略，具体体现为新开户是老户的间接一批，老户享受年底的股票差额。华龙这种坚持独家经销策略，实施谁打开市场谁终身受益，谁卖力谁赚钱的双赢原则，充分调动和保护了经销商的积极性。华龙这套营销体系很好的保证了利益的合理和有序分配，这和娃哈哈的“联销体”有异曲同工之妙。

　　众所周知，国内营销界曾经一度提出“决胜终端”的口号。因此，众多企业开始实行“人海战役”，当年三株口服液10万营销人员攻占全国市场的情况就是这种思维的产物。但后来，由于不堪渠道费用（羊毛出在羊身上，业务人员的费用还是要消费者承担）的重压，保健品中的三株、洗发水企业中的丝宝、家电企业乐华、TCL等纷纷进行渠道“瘦身”变革，但华龙的老板好像有先见之明。

　　在这里，我们至少可以理解产品名称在中国市场不是最重要的事情，通路做得好，照样可以获得成功！

　　有什么样的代理商就有什么样的市场，真正做市场的是代理商。——百得行销总监 李小忠

　　百得是中国厨卫电器的老品牌，1991年百得开始生产燃气具（灶），而华帝1992年才开始介入。1993年，百得生产燃气热水器，属于全国第十家拿到生产许可证的企业，万家乐是第15家，而华帝是第50家。华帝燃具股份有限公司总经理黄启均就是当年百得的营销经理。

　　但是，市场是变化的。1996年，万和研发出全自动水控点火热水器，使用方便，价格低廉，很快就被消费者和广大经销商接受，一下子取代了市场上的脉冲点火热水器。当年这一个单品销售两个亿，在行业内掀起轩然大波，包括百得、玉环、神州在内的不少知名厂家在这次行业技术变动中不幸落马，经销商纷纷倒戈，扣押货款转向万和，百得几乎全军覆没。而燃气灶也从1999年，连续六年被华帝摘取桂冠。

　　1998年，朱镕基总理开始实施国有企业改革，实行抓大放小的政策，中山和顺德先作为试点单位。而中山选择了小榄作为试点，小榄工业总公司开始对百得实行股份转让。当时，华帝在业内开始声名鹊起，同时考虑到百得的技术人员、生产设备、全国的经销网络等几方面的价值，因此，1998年华帝将百得收购，成立了华帝百得事业部。

　　但是，国内企业也许都面临这样的一个困境：如何有效进行双品牌运作？科龙以前有科龙、容声、华宝等品牌，但最后在市场上往往是自己打自己，没有出现像宝洁、百事可乐、可口可乐等跨国公司一样可以拥有多个品牌，且在市场上运作得常好的良好局面。华帝将百得生产设备、技术人员全部利用之后，其品牌就暂时打入冷宫。1998、1999年，百得品牌在市场上消失了，一个曾经辉煌的国有品牌就有可能从此消失。1999年，姚吉庆担任华帝职业经理人，提出要将百得重新卖掉。这时，华帝七位老板之一的潘董就坚持独资将百得买下来。

　　二次启动，本土打法使销售业绩迅速飙升

　　2000年3月，百得品牌正式开始第二次启动。但是，市场二次创业之初，百得没有工厂、没有办公场地，更重要的是，购买品牌之前，百得与华帝有一个约定，就是百得不允许利用华帝现有的渠道。百得这时只是有一个牌子，而且还是在市场消失了两年的牌子，该如何经营呢？百得营销总监李小忠告诉记者，通过3年的苦心经营，百得稳步上升，目前又焕发青春，销售过亿，而且市场尚有较多空白，几年之内冲到3个亿应该没有大问题。而华帝现在的产值也就在6个亿左右，帅康、方太等厨卫知名家电企业的销售额也没有超过8亿。销售过亿不是什么大不了的业绩，但百得的业绩取得过程中，有四点让业内众多营销人士不可理解，让人击节！其中，有不少算是中国特色的营销打法。

　　百得在面临众多困难面前，首先要做的就是定位。因此，李小忠告诉记者，百得一开始就将自己定位于“营销型企业”，即相当于企业是一个代理商，然后向华帝贴牌加工。当时，从华帝买出百得时，华帝也愿意为百得提供零部件。将自己定位于代理商企业之后，百得就确立了自己的思路：1、一定要打破传统，不招行业内人；2、要做全国生意，不能局限于广东的小打小闹。

　　为此，我们现在就看到了百得的几大特色：

　　1、 业务人员只有十来个，销售过亿，人均产出极高，而且没有一分钱应收账款。

　　2、 作为一家中山小揽的民营企业，百得公司销售部十几个业务人员没有一个是中山本地人。

　　3、 百得的业务员没有一个是家电行业出身，而是来自于饮料、食品等快速分销能力较强的行业。

　　4、 销售管理粗线条，业务人员差旅费包干发放，广告费5个点之内实报实销，到目前为止依然没有建立详细的人员追踪，月会述职制度。而百得的业绩就是在这种粗线条的管理之下节节飞升。

　　特别是第1和第4点，不仅是跨国公司，相信连很多本土企业也不得不好奇。

　　李小忠进入百得之初便确立了自己的营销模式，概括为三点：1、实行小区域独家代理制，华帝不允许找它的经销网络，我就放弃中心城市，以二三线城市，城乡结合城市为突破口；2、一开始就做有品牌的道路，统一VI形象，在售后服务上，业务人员跟踪，做到消费者的口碑要好；3、要求代理商现款现货，不能有一分钱的应收帐款。

　　有了自己的营销模式思路之后，开始招兵买马。为此，百得清醒地认识到，小家电地营销水平其实并不是很高，有大家电、饮料行业经验地李小忠深知这些企业地营销水平要高于小家电，而百得目前最需要地就是要建立全国销售网络，这些企业的营销人员在快速分销方面有自己的优势，于是现在的百得业务人员全部不是小家电行业的。

　　在这里，可能要问，一个在市场已经没有任何知名度、没有任何行业经验的业务人员，如何在市场上让经销商进货呢，而且还要现款现货，甚至先款后货？其实，我们不妨分析一下经销商经销一个产品的心理，无非就是两点。一就是经销你的产品赚不赚钱；二是推出经销你产品的风险有多大。为此，百得的独家代理制，给每个经销商很大的空间，而且不会出现窜货，企业实行短渠道操作，经销商直接从企业拿货，少了两个环节，企业产品的透明度不是很高；另外，百得的产品与华帝是同质化产品，但出厂价低15个百分点（因为没有广告费用开支、没有过多的营销环节）；此外，不要求经销商压款，鼓励经销商勤进快销，不设门槛，经销商自己出运费。这样经销商库存量不大，而且不好销的货，三个月可以换同等畅销机型货，公司派业务人员帮助开发网络。所有的售后服务交给经销商来做，零部件可以以旧换新，企业不收钱，但经销商向消费者收钱，这又是经销商一个收入来源。

　　为此，百得的代理商确定为四类代理商：行业内排在前三位厨卫家电企业的优秀二级代理商；大家电企业的经销商，说服他们经营小家电，因为大家电运营资金较多，海尔、美的等进货一下子可能就要500万，但小家电10万就可以了；还有一些以前专门做杂牌的经销商，他们现在想做品牌而知名品牌又接不到，但是百得的质量又和华帝一样（一个工厂生产）；还有一类就是90年代初，下海淘金的打工的人，做到业务经理之后想回去做生意，资本金不会很多，但是这些人会一心一意做你的品牌子，因为都是自己的血汗钱，输不起。

　　李小忠谈到，有什么样的代理商就有什么样的市场，真正做市场的是代理商。业代下去完全贯彻企业思路，实际上代理商成为了厂家的销售经理，而业代只是协助经销商开拓市场。这样基本上一个业代管一个省，业代只要管理好经销商就可以了。

　　销售管理粗线条，业务人员每天差旅费包干发放（一天120元）。广告5个点，展台花去3个点左右，宣传品1个点左右，剩下的是增品。5个点差不多可以花完，如果业代花费心计，也得不到多少好处，还不如花精力将市场做好，得到的提成反而更高。2002年，业代最高薪水达到20多万一年。李小忠表示，百得并不需要建立详细的人员追踪，月会述职制度，这样会太繁琐。而百得的业绩就是在这种粗线条的管理之下节节飞升。2000年公司懂事会定的目标是一个营销年度销量要突破2000万，但到12月，只用了九个月时间，实际汇款就达到了2000多万，提前完成任务。全国也找了90多个代理商。后来，淘汰了部分不合格经销商。

　　广告，做给代理商看

　　但是，2001年下半年，很多大家电企业如海尔、美的等纷纷进入小家电，由于百得品牌没有什么知名度，经销商普遍反映，百得产品虽然利润高，质量好，但知名度太差，推得太吃力。这时，企业又做了一个有中国特色地营销举动，将广告做给代理商看，加强他们推的积极性。

　　李小忠先生决定用“名人代言”来推广产品形象，迅速提高品牌知名度，提高整个渠道的信心。方太厨具借用凤凰卫视名主持“方太”，而在短短三年成为家喻户晓的知名品牌的先例也给了百得不少启示。为此，百得将目标锁定央视天天美食主持人刘仪伟，几番辛苦，“百得+刘仪伟”这两个元素深入人心，业绩猛涨，百得由此打了一剂强心针，二次腾飞。

　　这一段历史中有一段戏剧性的插曲。

　　当年李小忠先生锁定刘仪伟做形象代言人，准备在春节前后进行广告集中投放，筹措之时，请教家电行业知名营销专家，得到的是一片反对之声。“开玩笑，铺货率都没有，广告打给谁看，简直是大炮打蚊子”；“百得的终端基础工作那么差，打广告是白扔钱”。

　　这些话到今天听起来也还是很有道理——这都是营销常识嘛！最终百得的广告还是打了，结果证明专家们错了，百得对了。因为，百得的广告是打给代理商看的，而不是给消费者看的。

　　为了达到激发代理商信心的目的。百得在广告投放上也是颇具匠心。

　　2001年9月底提出想法，11月与刘仪伟谈成，12月拍成广告。而且，为了防止刘仪伟再次代理同类产品底广告，百得与其签了三年协议。而且，百得对刘仪伟这个形象代言人无所不用其极，现在的产品海报、包装上全部有刘仪伟的身影，让人知道百得＝刘仪伟。为了达到激励经销商目的，百得选择了在高端媒体中央电视台CCTV—6亮相（因为小家电的广告都在CCTV－6播放），而在低端媒体不作任何广告。小家电在元旦、过年之前是旺季。因此，百得选择了在1月份开始播放广告，具体投放日期见下表。