背景资料

　　何林是某空调企业（以下统称为A企业）的大客户经理，负责A企业与国美、苏宁等全国性连锁家电企业和区域性的大经销商的业务往来。由于A企业实力较强，信誉良好，所以何林与这些大客户打交道一直比较顺畅，但是也不是万事大吉。

　　这天，何林就碰到了一个难题：国内知名的家电连锁企业SL（也是企业的一个大客户）对A企业的新品价格政策提出了异议。SL表示，A企业的新品整体表现欠佳，消费者不感冒，预计A企业新品难以打开市场；加上近年来空调市场竞争激烈，A企业新品定价太高，不利于打开市场；此外，A企业给予SL的营销政策也不到位。SL方面态度非常强硬，要求A企业立即降低新品出厂价，同时承诺给予SL更多的返点；否则SL方面将减少乃至终止与A企业的业务往来。

　　大多数企业都会碰到类似的问题。当大客户提出不同的意见时，企业的大客户经理该如何妥善处理这种事情呢？摆在何林面前的，决不仅仅是一两句话就能解释清楚的难题。

　　不要立即正面答复

　　一些大客户经理在碰到这种问题时，常见的处理方式是立即给出一个正面的答复，要么是推委拖延，敷衍了事，拿对待传统客户的姿态去对待大客户的异议；要么是当场答应大客户的要求，坚决贯彻执行“以客户需求”为第一指导意向。

　　但是，大客户与普通客户之间还是存在相当大的差异的，大客户提出的异议并不是无中生有，或是无足轻重的。原则上，大客户提出的各种异议，首先是具备相当的依据的，也就是“有证据”；其次，大客户提出的异议，背后有强大的营销网络和资金实力做靠山；第三，大客户提出的异议，并不适合大客户经理当场作答，因为有许多要求是超过大客户经理的权限的；第四，大客户绝对讨厌那些敷衍了事的答复，一旦大客户没有得到企业满意的答复，大客户很可能降低乃至消除与企业之间的合作关系；最后，大客户提出的异议，需要企业提供充足的证据，并需要大客户经理具有优秀的沟通能力。

　　何林是个市场经验非常丰富的老营销人，在接到SL方面的“诉苦”后，他立即意识到，SL方面的声音绝对不能忽视；而且，这个问题也根本不适宜立即正面答复。何林决定深入了解一下SL提出的问题，并分析SL提出问题的真实动机。

　　分析问题的本质

　　冲着以往和SL方面良好的合作关系，何林在耐心“倾听”完SL方面的诉苦之后，立即不露痕迹的向SL方面提出一些“浅显”的问题，其中包括：SL方面认为A企业今年出厂的空调新品，其中哪些品种具备较强的市场竞争力？哪些产品不适合市场销售？SL方面认为A企业今年推出的这些新品，外观评价如何？制冷制热功率（或能效比）如何？健康功能如何？工艺水准如何？质量保障如何？零部件是否先进？价格优势是否明显？营销政策哪里出了问题？如果A企业要想更好的打开市场，那么还需要在哪些方面下功夫……何林以一种非常平稳的、求教式的语气将上述问题提了出来，并获得了SL方面的确切的答复。

　　通过此次沟通，何林很快发现了一些问题：A企业近期投放广告的力度太小；空调营销政策不到位；新品上市宣传几乎为零；新品质量、外观、工艺都具有较强的市场竞争力，但是渠道、促销、广告方面竞争力极度缺乏；下面营销工作没有顺利开展……

　　在获得了SL方面的信息之后，何林开始转而通过其他各种有效途径，来了解市场上更多的关于SL和A企业方面的信息。这其中有许多有用的信息开始进入何林的脑海中。综合有关媒体、同行、同事、大小客户方面的信息，何林发现了一些新的问题：近期由于A企业很少投入各种广告宣传，整个新品上市静悄悄，许多消费者甚至都“忘却”了A企业还是一个空调生产大厂；企业的大小客户不仅看不到新品上市的强势宣传，甚至连企业的年度营销政策都没有拿到，许多客户信心大幅度下降；在旺季来临之前的这段时间内，许多一线品牌都调整了相应的营销政策，加大了对重点客户的支持力度，SL在前不久刚与两家知名空调品牌签订了全国性经销大单，其他一些中小品牌、甚至杂牌厂家都出台了各种淡季营销政策，极力“讨好”各大小客户；A企业不但没有相应的营销政策的调整，甚至还降低了对大客户的支持力度；由于总部营销政策失误，下面营销人员“难为无米之炊”，SL的一些主管都很难吃到A企业的“回扣”，他们怨气冲天；空调市场中各大厂商之间竞争加剧，洗牌进程大幅度加快，优胜劣汰现象日趋明显，SL也必须加快扩张的步伐……

　　各种问题的出现虽然令人尴尬，甚至让人感觉寸步难行，但是发现问题等于成功了一半。何林很快理出了自己的思路，并真正了解SL的真正需求点：作为一个商业企业，SL希望自己的合作伙伴能够真正表现出自己的诚意，通过实际的行动来支持SL一道决胜市场；SL并不想简单的要A企业降低新品价格，或者是给予SL更多的返点，SL期望A企业能够制定正确的渠道策略，加大市场投入力度，包括举行各种促销活动，加快新品上市宣传力度，提高下面销售人员的积极性，共同打开空调市场新局面；SL非常清楚，即便A企业承诺给予SL再多的返点，但是如果没有销量，那么一切都是空话。

　　当然，SL提出的异议，幕后的动机还有两点：一是借此“警告”A企业营销人员，今后要更加重视SL企业，尊重SL企业里面的员工，否则就有A企业的“好果子吃了”；二是“提醒”A企业，要“学会做人”，给予SL的相关主管一定的“好处”，否则单凭SL每个月发的那么几百块钱工资，SL的那些主管怎么能去买房买车呢？

　　商业领域最核心的就是“利益”，大客户提出各种异议，也不外乎利益的因素；但是具体问题具体讨论，在管理大客户不同的声音方面，还需要我们的大客户经理随机应变，采取适宜的举措。

　　对症下药解决问题

　　何林绝对是个优秀的大客户经理，丰富的社会阅历使得他能够娴熟的处理大客户不同的声音。在发现问题的本质之后，何林就对症下药，通过各种有效的措施来很好的解决大客户的异议。

　　首先，何林“懂得”了尊重SL，并且将这种“尊重、重视”之情直接讲述给SL听，让SL方面明白：A企业非常重视SL，即便SL提出的是不同的意见，A企业仍表示“诚挚”的敬意。何林不仅耐心倾听完了SL方面的“投诉”，而且还站在SL的立场上表达了对A企业不重视SL方面的“愤怒”之情，当然顺便也“捎带”为A企业“辩诉”，总之是让SL方面感觉非常（自我）满足。何林与SL方面是“不打不相识”，经过这次事件之后，双方的私交竟然大大加深。

　　其次，何林在征求领导的同意下，承诺企业将及时调整相关的营销政策，给予SL以及其他客户更多的市场支持，并大大加强了新品上市宣传力度，新品培训手册、POP、样机以及其他营销素材源源不断发往各地客户，同时与SL及其他重要客户签订淡季打款返点合作新协议，SL以及其他诸多客户由此获益菲浅。

　　再次，A企业答应给SL方面的重要主管相应的“好处费”，虽然这些个人收益与A企业产品在SL各地门店销售业绩挂钩，但毕竟有比没有好，而且业绩越好的门店主管，从A企业私下获得的利益越多，A企业、SL企业以及SL的各个主管各得其利，皆大欢喜。

　　最后，A企业和SL方面口头承诺双方将建成战略合作伙伴关系，在更深层次领域展开全面合作；双方相互承诺，将给予对方以最优惠的营销政策和市场支持。

　　需要注意一点的是：大客户提出的许多不同的意见，大客户经理都应该酌情考虑充分之后才给予大客户一个答案，因为有些问题是超越大客户经理的职权范围之内的；一旦大客户提出的异议不合情理，或者是超过了资深职权范围，大客户经理可以先听取大客户意见，然后提出该提议责任重大，自己将回企业和领导仔细商量，最终必然会给予大客户一个满意的答复。这种处理方式也是非常适宜而且正确的。

　　原载：《销售与市场》渠道版第八期，本文为原稿

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