同一厂家的经销商发生内讧，厂家、竞争对手火并——渠道价盘崩溃！这是我们无论如何都不愿看到的一幕，也是众厂家的最大心事。如何最大限度地控制和维护市场价盘？TY公司固若金汤般的防线铸造给我们参照。

　　许多厂家在市场操作中，最为头疼的是如何控制和维护市场价盘，因为价格一旦失去控制，会导致整个渠道体系因为缺乏利润的支撑而断链，甚至崩溃，厂家也会因为缺少利润而陷入危机，而且价格往往是刚性的，只要降下来，就很难再恢复。

　　产品价格竞争是渠道竞争最突出的表现，价格战的动机与根源往往是为了迅速提升销量，比如，当厂家的返利政策设计不合理时，经销商钻政策的空子，通过降价获得销量而得到更多的返利，表现为窜货行为；或者为了打击竞品，提升销量，以抢占市场，降价获得客户，表现为价格战；当然有时会是因为产品力不够，为了消化库存，如小企业为打开市场，定价高开低走，一旦销路不好，就降价处理，等等。总而言之可分为两类：其一，同一厂家的经销商同行内讧；其二，厂家、竞争对手火并王伦。

　　为了控制价盘和维护市场秩序，TY公司从不同的方向发力，采取种种行之有效的措施，终于能够掌控价盘, 有效避免砸价行为和价格战。

　　攘外必先安内，消除窜货隐患

　　(1) 多元化的经销商返利政策

　　大多数经销商“内讧”是为了钻厂家返利政策的空子，厂家为了鼓励经销商做大，作强，总是青睐于累进式的销售返利政策。

　　经销商为了争取更高的回报率，常常先是拼命压库，然后就想办法降价窜货，尤其在经销商距一个更高坎级还只有一步之遥时，许多经销商便会毫不犹豫地铤而走险，如果此时营销人员的奖金方案与销量挂钩时，营销人员往往会争只眼闭只眼姑息甚至纵容经销商降价窜货。

　　TY公司在制定返利方案时，不再以单纯的销量为计算返利的基数，而是按销量设定一个较低的固定基本返利率，作为维持经销商的正常经营和发展的正常利润。再把经销商的各种有关市场拓展的动作细分，按照经销商的不同的动作给予各自的奖励，比如，公司按照经销商的铺市动作的执行情况按一定的标准奖励；对于经销商通路精耕和网络建设情况给予奖励；按照经销商的及时的物流配送服务情况给予补贴，等等。这样让经销商难以在当期估算进货成本，不便于确定砸价的空间。

　　在平时，公司会针对淡季或关键市场机会开展各种销售竞赛，返利也会成倍增加，但对于参赛的经销商要求他们在活动结束后一个月或更长一段时间里保持一定的销量，否则，竞赛成绩无效，此举旨在防止经销商通过压库和窜货来完成暂时的业绩目标，而是刺激经销商通过实质性的经营来做大市场。

　　当然返利也往往是以实物取代现金发放，有时是帮助经销商改善经营状况的投资，如送货车，电脑或跟经销商建立信息系统等。公司在年底还会考核经销商的纪律情况，并以模糊返利的形式发放红包。

　　总之，TY公司通过多元的激励政策来激励和引导经销商的行为，并让经销商感觉到每一分钱都是自己辛勤劳动所得，而不是简单的回馈赠送，也就不忍心亏自己的血汗钱砸价了。TY公司让那些听话，勤恳，守纪律的经销商赚到比以往更多的银子，反之，则是一无所有。

　　(2)设计运输半径，合理设置经销商

　　对于每支产品而言，它都有其特定的运输半径，物流单位在超出这个半径之外的地方进行物流配送是不经济的，运输半径的大小直接由这支产品的利润空间决定的。如果两个相邻的经销商之间的距离正好是两个半径的距离，那么对经销商而言，在这种情境下，越区窜货是没利可图的，由此可见，厂家通过运输半径来防范串货大致有两种方法，第一，在既有的运输半径条件下，在合理的地理位置上设置经销商；第二，通过合理设定返利政策来调整运输半径的大小。

　　TY公司在针对经销商配送的方面，特别设定配送补贴政策，具体做法是：在拟订经销商返利时，将经销商用于配送的费用部分从返利中扣除，另设帐户，根据经销商实际配送发生的费用按照统一的标准给予补贴或报销。

　　因为公司的渠道客户基本上都建立了电子客户档案，在实际操作中，经销商将每次配送的情况登记在统一格式的表格中，该表格经公司人员随机抽样稽核后作为补贴和报销的原始凭证，而且还有营销人员监督和抽查，更加保证操作的有效性。

　　而且公司的补贴往往略高于实际发生的费用，经销商“按劳分配，多劳多得”，积极性很高，也鼓励经销商走出门去，积极开发客户，引导经销商从坐贾向行商转变。如果经销商私下窜货，没了补贴，价格就难以降到可接受的程度，也为防止窜货行为把了一道关。