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| 席殊书屋的营销策划：辩证法的胜利 | |||||
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作者：佚名 人气：282 全球最全的财富中文资源平台 |
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背景 民营书业抓住“开放”时机纷纷抢滩 新华书店的主渠道优势近年来减弱，而俗称“二渠道”的民营书业正日益成为一支强大的重要力量。统计数据显示，２００２年全国共出版图书１７．８９万种，比上年增长１２％，共实现销售收入７２６．８亿元，利润４９．３亿元，同比增长５．５％和６．５％，其中民营二级批发与国营主渠道这二者的销售码洋几乎平分秋色。２００２年中国图书发行业总销售额为９９３．９３亿元，其中５６．９４％由非国有书店销售。 ２００３年９月１日，国家新闻出版总署出台新的《出版物市场管理规定》，具备一定资格的民营企业可以申请出版物的国内总发行权及批发权，取消对企业所有制的限制，从而使民营图书发行企业获得了与新华书店等国有资本公平竞争的权利。 目前中国民营图书发行市场规模已经初具，这其中不乏一些已经陆续从最先放开的图书发行业进入出版业的大型民营资本。如北京２１世纪锦绣图书连锁有限公司近年来相继投资２６００万元，分别在全国十大城市设立十多家营业面积为１２００～７０００平方米的直营店，而国内最大的民营书店席殊书屋目前已有６２３家连锁店，上海复星书刊发行公司的销售网络也已辐射到上海市２０００个零售终端。 根据我国加入世贸组织的承诺，今年１２月１日以后，我国将对外资开放全国各地所有图书零售市场，这势必将引发我国出版发行业的重新洗牌。新闻出版总署已提出，新华书店总店将在今年内完成股份制改造。同时，国家大幅放宽民营资本进入图书流通领域的政策限制，扶持民营书业参与市场竞争。在这个大背景下，民营书业积聚的能量将在较快的时间有一个很大的释放。 战略 创造新类别，与竞争对手避开直面交锋 定位——服务于高端人群 席殊书屋服务于喜欢阅读、并把阅读当作一种生活方式的高端人群。“这群人的个人购买量虽大，但在整个销售中所占份额并不大，但服务于这群人有利于我们打造高端品牌。在服务好这群人之后，我们再向其他市场拓展。”北京旌旗席殊书屋有限公司总裁席殊说。 席殊书屋在成立之初，就确定以经营人文社科图书为主的特色，以此确立了自己品位经营的路线，面向的读者群是真正的读书人，即所有具备较高文化素养、有阅读爱好的文化人、泛文化人；讲求的高品位经营，也区别于纯学术化的路线。总之，席殊书屋针对的是大众中的文化人，文化人中的大众化。席殊表示这一点对于做全国连锁书店来说特别重要。 新华书店因其资源优势做的是“大而全”，但其在中小城市主要以教材为主，一般图书的经营较弱，而席殊在中小城市恰恰能够提供适合读者需求的、高品位的图书。“所以，在这些地方，相对于新华书店来说，我们的读者群更集中；对于区域内有的学术书店来说，我们的读者群更广泛。”席殊说。 布局——关键是将规模做上去 １９９６年６月，第一家席殊书屋在北京开业。为建立全国性概念，席殊书屋三年之内在北京、广州、武汉、南昌、上海、南京等城市共开了１８家店。这１８家直营店的开设让企业感觉到压力非常大，一是资金的压力，直营店的投资很大，而图书周转非常慢。二是人才团队的问题。由于采用的是在当时比较新的经营模式——连锁经营，管理团队缺乏经验，一下子发展到十几家，到哪里找这么多的经理。并且，三年才开了十几家店，如果不能在短期实现规模优势，未来进入者将会抢占更多的市场。对特许经营做了认真的研究和考察后，席殊书屋决定化零为整，降低风险，走特许加盟连锁经营之路。
现在，席殊书屋已有６２３家加盟店，作为中国图书业特许经营第一人，席殊认为成功的关键在于把握了特许经营的核心——即怎样帮助加盟店盈利。围绕这个核心，席殊书屋总部多年来在特许经营上主要致力于４项工作： 一是品牌输出。席殊书屋将自己独创的品牌、商业模式，以及独立开发的、拥有知识产权的连锁信息技术网络管理系统等等授权给加盟者使用。 二是经验输出。８年的时间，席殊书屋积累了一整套经营管理经验。在经营管理中推广传播，使体系内的加盟者快速获取和复制，在三四个月内就可以完全掌握图书零售业的基础知识和经验。而一般刚刚进入书业的投资者，至少要花一两年才能够掌握这些图书行业的基础知识。 三是技术输出。席殊书屋投巨资开发了“席殊书屋图书管理软件”、“席殊在线”，使连锁店经营实现了全流程的计算机信息管理，与总部之间的货品往来、财务往来等可全部通过网络在线进行。 四是货品输出。席殊总部向加盟店提供统一的图书采购和物流配送服务，使加盟店轻松地、源源不断地获得新书上市，并获得低成本。而且，席殊书屋总部向连锁店提供货品一般都是赊销，连锁店实现销售后再向总部回款，卖不掉的则退货冲抵应收。为了规避退货滞留造成的风险，总部非常重视货品的采购，先后对采购进行了几次大改革，包括利用其信息技术优势实行连锁店“在线预订”，对名列全体连锁店销售排行榜的图书重点、批量采购，开通连锁店特订服务等等，从而最大化提高适销对路的准确率，减低退货风险。 席殊认为：“连锁店是低成本扩张，不赚钱不要紧，关键是将规模做上去。到了５００家连锁店，两个亿的销售规模时，我的成本就降下来了。因为我有了与出版社谈判的砝码，可以以最低的折扣进货。有了这个网络后，我可以做出版社的发行代理，也有了进入出版业的条件。虽然现在我们不可能直接进入出版业，但我相信这一块迟早会放开，我们有了渠道，再有了出版资格后，摆在我们前面的道路将是一片光明。” 路线——中小城市包围大城市 席殊书屋８０％的连锁店位于中小城市，对此，席殊说：“我们走的是中小城市为主的路线，这是我们的策略，因为我们刚开始进入的时候实力不够，而在中小城市发展，我们的对手比较弱，我们的成功率就比较高。万一失败了，我们的影响也是有限的，但如果在北京、上海等大城市不成功就麻烦了。所以这几年我们先在中小市场建立我们全国规模的基础，积累一定经验，然后再向大城市进军。” 席殊书屋在中小城市能够成功发展到６００多家店确实得益于当地市场的空白。中小城市一般教辅书卖得好，没人做别的书。“我们有两家县级店年销售额达１５０万元，从某种意义上说是因为没有对手，所以有了发展的空间和时间。”席殊说。 模式 完善“三驾马车”的经营模式，实现优势互补 席殊书屋在拓展其连锁网络的同时，一直致力于完善和深化“三驾马车”连锁店、图书俱乐部、网上书店的经营模式，并将这一模式复制到各连锁店。 “三驾马车”商业模式的先进性在于：图书俱乐部、网上书店各为连锁店增加了一个服务系统和服务渠道，席殊好书俱乐部通过先进的会员制和《好书》、专家导读等强力吸收会员，为门店形成稳定的购书群体，增加销售；网上书店为各连锁店增加销售品种（可卖２０万种图书），延长营业时间，提高知名度和营业额；连锁店则为图书俱乐部、网上书店落实图书配送服务，直接服务读者、创造读者，扩大发展会员。连锁店与图书俱乐部、网上书店发挥各自服务优势在经营中互动、互补，给读者提供网上网下多种选择和多种形式的服务，获得顾客的忠诚度，全方位争取读者，同时也极大地提升席殊书屋系统的竞争力。
“连锁店、图书俱乐部、网上书店，各有优势。如果我把网上书店、俱乐部、连锁这三种模式整合在一起，就可以全面地满足顾客的需求，就可以获得顾客的忠诚度，相对于单纯的地面连锁店或网上书店要强。”席殊说。 网上书店 旌旗网上书店建立于２０００年网络经济大潮之时，如今，旌旗网上书店更多的是担当了“席殊公司总部的网上书店”的角色，而对席殊连锁体系所起的作用有限。于是，席殊公司建设了专门的席殊书屋网上书店，并以此门户为席殊书屋全国连锁店建立起各自的网上书店，让所有连锁店都同时经营起网上业务，使席殊书屋“三驾马车”模式在连锁系统得到进一步深化。 现在，席殊书屋５００家连锁店的网上书店已陆续开通，由各店自己维护网页，根据当地市场上书目、处理订单与客户服务，同时也与总部共享信息数据库，因此各网上书店既具备庞大的图书信息量，又能紧贴当地读者需求，给读者以更大范围的选择，更重要的是实现了当地配送、送书上门等服务。席殊书屋网上书店也因此成为中国第一家在全国大多数城市实现当地配送的网上书店。席殊书屋逐步建立各连锁店的网上书店是和６００多家连锁门店环环相扣的，此次席殊就是想通过这些门店网上和网下的对接实现总店和门店、门店和门店的信息共享。 连锁书店建立网上书店，有现成的物流配送系统，在网站建设上成本也相对低廉，还能充分发挥网上网下两种渠道的互动优势。席殊此举等于增加了一个网上连锁书店，让全部连锁店共同来经营更大意义上的网上书店，全方位培育中小城市的市场。 图书俱乐部 与传统书店相比，图书俱乐部的优势在于以专家荐书、方便购书、实行优惠的特色服务，积极地引导读者消费；所采取的会员制、直销式能够锁定读者，并且团结远离都市文化中心的分散读者。席殊好书俱乐部在１９９７年７月１日正式成立，至今已发展了５０多万会员。好书俱乐部建立了由京沪两地百余位中国各个领域一流的专家学者组成的专家导读系统。他们凭着丰厚的学识和准确的判断力，引导会员阅读。俱乐部还创办了《好书》会刊，专为会员荐书，会员称赞《好书》是一个送书上门的“纸上书店”。《好书》每期发行量为１０万册，越来越大的发行量也使《好书》杂志具有很大的延伸价值，也被越来越多的出版社所看重。 席殊说：读书要读经典。那如何发现经典？找到这个领域中最优秀的人，去跟他们学习，并且让他们推荐这个领域里面最重要的几部著作，如果你的悟性够用，能够体味其中精华，那么你便可以在这个领域登堂入室了。 管理 通过在线管理开展数据库营销，并让交易各方实现透明化 早在１９９８年的时候，席殊总部就投巨资开发了图书销售管理系统（Ｖ８．０版），完成图书进销存的管理。随着电子商务的进一步拓展，这套系统不断升级，不仅功能越来越完善，而且操作简便，这套门店管理的“傻瓜系统”已成为加盟业主打理书店的得力助手。后来又进一步开发了“席殊书屋在线”系统，搭建起整个席殊书屋连锁系统的在线信息平台。目前席殊书屋连锁系统已实现了全方位的在线管理，并能即时进行数据收集与整理、分析，对读者、市场进行细分，实施个性化服务。 “我们的信息管理技术可能是国内图书领域最先进的。我们全面实现了在线管理，加盟店通过电脑，就可以进入总部并和６００多家席殊书屋互通。我们总部的所有情况，包括财务信息，你都可以了解。你可以掌握全国席殊书屋销售的动态，而且这个动态是即时的，你可以知道今天上午各地卖了什么书，这个资讯是很有价值的，可以帮助你迅速提高对图书这个产品的敏感性。另外我们这个系统可以帮助你分析你的顾客，因为你的顾客的所有交易都有记录，你可以为他们提供个性化的服务。你获得顾客就获得销售，获得销售就挣钱了。另外就是采购的事情，你知道了市场，但是你需要书，你的书从哪来，你不需要跑出版社，你只要盯着我们每天的进货、存货情况就可以了，你可以下订单，你要是拿不定主意，可以看看别人下了多少，尤其看看类似的店，跟着走就可以了。我们的系统是很透明的，是即时的，你不需要整天跑了，不用辛苦地关注出版社的出版情况，你只要通过我们的系统就可以掌握了。”席殊介绍说。
所以，席殊书屋要求所有店主只要加盟席殊书屋，就必须接受“傻瓜系统”，因为席殊书屋的发货、销售管理、会员管理、所有的货物从进到出的管理都在公司信息共享的平台上，这样就迫使店主们更快地接受信息化。而对于席殊总部来说，经常做的是用信息系统来解读管理需求，使得席殊书屋连锁管理日益得心应手。“此外，出版社也可以进入我们的系统，及时了解他们的图书在我们这个系统的销售情况，分布情况及顾客的详细信息”席殊说。 发展 与大城市消费者加强接触，疏通物流瓶颈 获得国家新闻出版总署批准的全国性的连锁经营资格，消除了席殊书屋在连锁经营上的发展障碍，势必加速席殊连锁的规模扩张。 席殊公司计划今年将连锁店从６２３家发展到８００家，在两到三年内发展到３０００家，图书俱乐部达到１００万以上的会员规模，使席殊书业成为一般图书（除教材外）数一数二的零售商。进一步的目标是成为集零售、发行、出版一体化的中国一流的书业集团。 一改过去走中小城市的路线，席殊公司从今年下半年起开始做大城市的市场，做北京市场。在北京，席殊书屋定位将是便利店，或者是社区店。“我们要做文化消费的小型店，就是８０平方米左右，小可以小到２０平方米，大到两三百平方米就够了。然后做成复合式的，不仅卖图书、音像等文化产品，也提供文化资讯，只要是与文化相关的服务我们都会尝试。”席殊说。 在各个省会建立物流分中心。物流一直是席殊公司发展的瓶颈。加盟店进货如果从总部在线申配，总部通过第三方物流发货，近的需要一两天，远的要２０多天甚至一个月。而时效性在图书经营上很重要，因此时间是个大问题。如果在各个省会建立物流分中心，平均发货速度将缩短到一周以内，速度提高一半。 业界普遍认为，出版发行业的开放，势必极大地促进从出版前端到终端零售释放能量，挖掘和创造读者，更激烈的市场角力同样也会扩展深入到中小城市，这对于一直拥有中小城市网络优势的席殊书屋意味着机会光临。席殊表示，席殊连锁系统在未来较短时间内将会有一个很大的爆发，在２～３年内，席殊公司将在国内中小企业板上市。 点评 辩证法的胜利 １９９９年，当越来越多的人只关注、向往大城市时，席殊正在中国广大的中小城市中间如火如荼地复制以自己名字为品牌的书店，速度基本是三四天一家。 那时，席殊这个品牌在硬笔书法的热潮涌过之后，在中国众多城市、甚至二三线城市保留着很大的号召力。正因为这样，当席殊放弃发展直营书店、转而发展“席殊书屋”特许加盟店的时候，大多数加盟者都来自中小城市。 一般从事连锁经营的人看来，大城市自然比中小城市更有吸引力，市场足够大，物流配送半径相对较小，但是席殊却显然反其道而行，避开了大城市中新华书店的有力竞争，也避开了大城市的高运营成本，他把参加特许加盟的门槛放得很低，这便让那些来自中小城市的图书业者很容易成为席殊品牌下面的一员。
而就在加盟门槛放低的同时，席殊却把书店经销的图书定位在了一小撮“高端人群”。高端定位策略实际上有很大的风险，风险来自于中小城市与高端人群在阅读习惯上的冲突。高端人群人数有限、购买能力有限，书店如何实现盈利？席殊通过技术手段实现了对市场动向的迅速反馈，同时积极帮助加盟店调整经营书目、传授经营经验，最终达到了品位与盈利之间的平衡。 有人认为席殊书屋在中小城市的成功纯属走运，因为那里除教辅类图书以外的市场接近空白。其实，这恰恰体现了席殊的经营智慧。人人都能看到教辅类图书的巨大市场空间，而席殊的成功证明了外面的世界也很精彩。 现在席殊已凭借经验和网络优势反攻大城市，在这里有不少很早就定位高端的图书经营品牌，其中一些在圈内至今都颇有影响力。而席殊却能够以很快的速度扩张发展，并且成就了一个联接高端与低端、阳春白雪与下里巴人之间的图书连锁经营品牌，这应该归功于辩证法的胜利。 |
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