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资产重组中的三大问题           ★★★ 【字体:
资产重组中的三大问题

作者:佚名     人气:340    全球最全的财富中文资源平台

从现在来看,资产重组在现实操作中有三大问题必须要研究。
   一、资产的价格由什么来确定
  最近有一家跨国公司看上了一个企业,这个企业是一个亏损企业,但过去投资比较大,先后共投资8个亿,折旧3个亿,按照现在的定价原则要卖5个亿。我们现在对国有资产定价采取的是投资成本法。也就是说,我这个企业到底资产值多少钱是由投资数量决定的。比如说,我投了两个亿,折旧折了一个亿,我就要卖一个亿.如果价格低于原来投资数量,就叫国有资产流失。
  结果跨国公司进来考察了两个月,最后给我们底价3个亿。我们要5个亿,他们只肯给3个亿,讨价还价了几个来回,最后还是无法达成一致。
  我们为什么不能用3个亿卖呢?因为谁卖了谁就造成国有资产流失2个亿,国有资产流失不是经济问题,是政治问题,谁也不敢签这个字。结果资产交易无法实现,只能继续不值钱,到最后送给人家,人家都不要。
  他们为什么不能用5个亿买呢?因为国际惯例对资产定价是由资产的收益能力决定的,资产重组定价不是由资产本身,而是由资产所带来的收益,也就是资产的盈利能力来决定。
  举一个简单的例子,如果我想买你这个企业,经测算,搞好了一年可以有100万的利润,假定银行利率是10%,那么我觉得这个企业最高价格就值1000万。为什么值1000万,因为我把1000万存在银行就可以带来100万的利息,所以盈利能力决定你就值1000万,这是国际惯例。
  二、老企业的历史负担是外国企业陌生的问题
  我们企业谈重组、谈合资,谈到一定的时候就会问老外一个问题,我的人怎么办?老外感到很吃惊,我谈资产重组,谈人干什么,他终于明白,我们的资产不是纯粹的经营性资产,有超经济成分,表现为历史负担必须要承担。
  按道理来讲,资产重组是不考虑任何历史负担的。资产重组就是产权重组,产权不承担产权以外的任何责任,但我们现在强制把过去经济体制所造成的历史负担让企业产权来承担,这样就非常难以重组。尤其是国有企业与非国有企业重组,与外资企业重组更难办,外资企业几乎不承担产权之外的历史负担。
  既然是历史问题,就要历史地看待这个问题,不能让企业承担。所以我一直主张,每年财政预算要拿出一定资金解决这个问题。国有企业过去贡献那么大,现在谁都不管它了,想让市场解决,但这不是市场能解决的问题。
  我认为重组问题实际上涉及到我们对历史问题一一要回答的问题,不回答硬划在一起,搞假重组一点意思都没有,矛盾只会比原来的更大。结果谁也不服谁,只能不了了之。
   三、搞清资产重组的目标是什么
  重组到底为了什么,目标必须非常清楚。我们的目标应该只有一个,就是提升企业的竞争力,而且竞争力的提升不是跟自己的过去比,是要参照未来的竞争对手考虑问题。比如说我们商业企业,大量的竞争对手是海外的商业跨国公司,竞争力提高应该以他们为样本。当我们选定了以未来的竞争对手为基准,提升竞争力的时候,有三个核心问题必须解决。
  第一、从国有企业走向国有资产
  企业制度决定企业的繁荣。国际上讲企业制度,分为六个方面:产权制度、治理结构、管理制度、组织制度、企业制度和人格化制度。有一整套制度,才能符合竞争力的要求。
  最近,深圳方面动作很大,把垄断性企业向海外开放了。但是我要提醒他们,虽然参股权放开了,但控股权没有放开,人家还是不会来。因为控股权决定企业制度的安排问题,光参股是解决不了制度问题的。

  我们非常重视国有资产管理体制,因为国有资产永远会存在。可以说,国有资产管理体制和国有企业体制是两个不同的概念,国有企业体制这种形态实践证明不行了,但是国有资产会存在。最初是说国营企业,然后是国有企业,现代产权制度要求我们转向国有资产,这个是方向。
  第二、塑造现代企业的文化理念
  企业文化是人的价值理念。我们没有企业文化,所以干不好。国有企业的问题是大锅饭严重,拉不开差距,美国企业内部差距接近500倍,我们最多是20、30倍,根本拉不开差距。
比如说我们的银行比别的行业收入高,行长承担上亿的责任,结果银行行长拿的工资比银行收发室的老头多不了几个钱。为什么拉不开差距?原因就是我们没有相应的企业文化。国外企业文化中,大家是认同等级差别的理念的。
  1、能力差别决定人在企业中的分工差别。人的能力差别是很大的,这种能力差别导致人在企业中的分工差别。所以有人当了老总,有人只能去扫地。
  去年世界三大男高音在北京开演唱会,一张票卖到了2000美金,结果去了有人就发牢骚,不信老外唱这么值钱,不就是崇洋媚外吗?我告诉他,别发火,想开一点,你也可以唱啊。但你唱不是别人给你钱,而是你给别人钱。为什么人家唱这么贵,因为人家是稀缺资源,C调人家70都能唱上去,这就是稀缺,这就是市场经济。
  2、分工的差别导致收入方式的差距。分工不一样,收入方式也不一样。有人拿的是薪酬制,有人拿的是工资制,薪酬制和工资制是两种分配制度。薪酬制归董事会管,工资制归公司的人事部管,差异非常大。
  公司制度里面有一条员工持股,薪酬制度里有一条叫人力资本持股。员工持股是工会搞的,是为了完善社会保障制度,比如你失业了,持一点股份,人失业了股份不会失业,还能有一点分红。这其实是股份上的大锅饭,我不太主张国有企业搞员工持股。
  但人力资本不一样,这是董事会搞的,董事会搞人力资本的目的是构建薪酬制度,强调差别。
  3、收入方式的差别导致收入水平的差别。我们在美国一家企业考察的时候,我们问一个清洁工一个月挣多少钱,他告诉我们不到2000美金。我说:你们CEO一年挣290万美金,你一个月才不到2000美金,太少了。结果倒把他问愣了:不少啊,因为我不会干他的那个事情,你怎么会问这个问题,我看你们脑袋有问题。
  对他们来讲再怎么煽动都没有革命性,原因很简单,它有一整套的企业文化存在。相反,我们不用煽动就起来了,而且厉害极了。
  上次国有企业老总请我吃饭,司机接我,一上车就发牢骚说:教授,我比老总还累,他八点上班,我七点就得去接他,比他早一个小时,晚上应酬完了送他回去,又晚一个小时。我问他:那你公司比少多少?他说:一个月少两千多。我不知道怎么回答,因为整套理念没有调整过来。
外国人在我们中国招大学生,一招进去就要进行四个月培训,培训什么?强制性灌输企业文化,而不是教业务知识。
  去年在南昌看到一家企业,企业文化列了十几条,其中第三条就是等级差别理念。我感到很吃惊,结果一看是五个留学生回来办的企业。他们说:我就是有等级差别,我要诚信告诉员工,愿意来的就来,来了就得承认。最近这家企业已经成功上市了。
  所以,我要说企业文化很重要,它并不是可有可无的东西。
  第三个就是企业的战略选择。
  谈战略选择,主要是谈产业战略、市场战略、资本经营战略等等,过去我们不太研究这些事,结果现在就出问题了。比如说刚一入世,没想到医药的问题就很严重,破产率很高。医药这个产业能赚钱,大家以前都是这么认识的,但是医药这个产业我们在哪里能赚钱,考虑清楚的人并不多。

  就医药的研发和制造,我们与跨国公司根本无法对抗,我们的比较优势在于销售,结果我们却把资金大量投放在研发和制造上,而销售现在则是条块分割,一个全国性的大公司很难找到。
  有个经营药品的外资企业非常希望能与我们国内经营药品的销售企业重组,结果有个企业找过来说,我们有横跨七个省市的销售网络,可以重组。
  谈判时外方当场答应了三个条件:第一,资产评估你们说多少,我们都认帐。第二条,我们要调整领导班子,领导班子调整带来的经济损失我们可以承担。第三条,横跨七个省市的销售网络,能不能两年内扩大到15个省市,需要多少钱?我们谈判代表战战兢兢告诉人家,需要两个亿,人家说不够,据我们测算需要八个亿,所以给你八个亿。
  谈得非常成功,对方的要求也很清晰,第一是把你们的销售团队的档案必须尽快转给我们,第二把你们销售机构的档案必须尽快转给我们,第三是你们销售中的物流档案必须转给我们。结果这个企业就傻眼了,因为它根本没有横跨七个省市的销售企业,仅仅是把自己的药卖到了七个省市,根本不是一个具有庞大销售网络的企业。
  人家最后连谈都不谈了,转告他们,你这个企业两百万给我都不要了,之所以花两亿五是想收购销售网络,这是你们最强的比较优势,但你们根本就没有在这上面花精力。
  这种产业战略必须要研究,否则,未来碰到的就可能是更大的问题。
来源:总裁       作者:魏杰
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